正泰集团股份有限公司发轫于浙江温州乐清柳市，自 1984年求精开关厂前身创立至今已经历了20余年的历史，目前是一家生产经营高低压电器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器等300多个系列、5000多个品种、20000多种规格产品的大型民营股份制企业。目前正泰生产的低压电器产销量全国第一，占据近30%的市场份额，在低压电器产业里排名亚洲第一和世界第三。

利基战略可分为产品利基（Productniche）和流程利基(Process niche)。产品利基指企业的竞争定位是建立在企业提供某种产品的基础上。流程利基指企业的竞争定位建立在企业如何运营业务的基础上。自1984年该企业成立以来，正泰经历了一个典型的、动态的基于利基战略的企业技术能力培育过程。从较能反映企业技术创新能力的专利情况来看，1995年正泰第一次开始申请外观设计专利，2001年第一次申请了最能代表企业技术水平的发明专利。在企业制度变革上，1984—1990正泰是家庭联营制，1991—1993采取了公司制，1994—1996实行了集团制，1997以后是控股集团制。因此，根据企业的专利水平、产权制度变革和历史发展特征，正泰技术能力发展阶段可以分为复制性模仿能力（1984—1993）、创造性模仿能力（1994—2000）和自主创新能力（2001至今）三个阶段。在这三个不同阶段，正泰分别采用了以流程利基主导、流程利基和产品利基并重以及产品利基主导的能力与战略匹配模式。

第一阶段

进入低端低压电器利基市场，集中于基本生产能力的形成

20世纪60至70年代末期是国有企业一统天下的第一代低压电器时代，1984年，家庭联营式的正泰创立时，国内市场已进入以DW15、DZ20、CJ20等为代表的第二代电器为主导的生产经营时代。对刚刚成立的正泰来说，没有任何技术积累和生产经验，加之第一代和第二代低压电器产品都是成熟的技术，于是正泰通过从上海雇用国有企业的技术专家来获取低压电器生产技术。

该阶段，囿于资金和技术能力的限制，正泰只能生产第一代技术比较简单的产品，针对的是小煤矿等中小企业为主的低端市场，该类市场一般对质量要求不高，进入壁垒低。对于该阶段的正泰来说，尽快掌握生产技术并加工出质量合格的产品是获得生存的关键，因此企业确定流程利基是该阶段的主导战略。在这个阶段，正泰高度重视对技术和产品质量的投入，表现为改进生产装备，设立技术部门，大力引进人才和智力。从成立之初，正泰先后从上海等传统低压电器生产基地引进多名技术人才，并与多个大企业、科研单位、大专院校建立了协作关系。

依靠技术工程人员的努力和外部技术源的帮助，正泰通过边干边学来消化吸收技术，逐步了解了低压电器产品结构、零部件构造和工艺原理，并逐步掌握了生产工艺、非关键零部件的内部化制造、质量控制系统、物流及生产管理、工厂管理、售后服务以及其他与生产技术有关的内容等。在技术专家的带领下，正泰培训了自己一批技术工人，同时配合工厂的扩大，企业技术水平上了一个台阶，具备了第二代低压电器的生产能力，形成了迅速发展、稳步前进的良好态势。 1986年正泰投资建立了温州第一个热继电器实验室并于当年生产出第一只完整产品——热继电器；1988年正泰成为乐清市第一个取得国家机电部颁发的生产许可证的企业；1991年为了扩大生产、增强实力，与美商合资建立了中美合资温州正泰电器有限公司，使企业从家庭作坊式走向正规公司制发展道路。企业生产的“乐求牌”电器，在市场上一路俏销，在柳市林林总总的低压电器企业中脱颖而出，受到各界的关注。

在该阶段，正泰首先确立了流程利基的战略导向，将产品定位于具有相对优势的低端市场，通过雇用有经验的工程技术人员获得产品基本技术，着重生产能力的建立和产品质量的提高。其次，创始人特有的精明能干和出众的营销能力，以及当时紧缺的宏观经济环境和企业先发优势，使得企业产品销售良好，获得了可观的回报，再投入到生产能力的提升上，促进了生产能力的进一步扩大和质量的提升，形成了市场拓展和生产能力提升的良性互动，使企业逐步具备了复制性模仿能力。该阶段正泰掌握了生产技能和关键工艺技术，产品质量上升，生产质量可靠稳定，为能力的下一步跃迁奠定了良好的基础。

第二阶段

占领利基市场并逐渐进入主流市场，集中于生产能力的进一步提升和产品的改进与重新设计

进入 20世纪90年代后，国内许多领先企业开始了第三代低压电器产品的开发，至90年代中期该代技术已基本成熟。正泰利用积累的资源和知识，同时抓住了1998年开始的国家“两网”改造的机遇，不断加强工艺和生产能力，提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，成为了行业内成本最低的低压电器制造者，同时积极进行第三代产品的设计改进，申请了外观设计专利和实用新型专利，逐渐进入中高端市场。采取的是流程利基和产品利基并重的战略。

1．流程利基导向下的企业变革

制度变革。为实现规模化经济效应及迅速扩大市场占有率，1994年开始正泰进行了企业制度改革。以“温州正泰电器有限公司”为核心，对原有存在某种资金纽带关系和生产协作关系的48家企业进行联合，组建了“正泰集团”，使得集团内部各公司之间达到了产品互补、资金互补、市场互补、资源共享、互利互惠，产品领域迅速扩大，形成了门类齐全的工业电器大企业。1996年，正泰按照规范的股份制公司又重组了正泰集团，形成了符合现代产权制度要求的控股集团，取得了体制、机制的先发优势。

技术工艺改造。为了将科技成果迅速转化为现实生产力，正泰还投入大量资金进行技术改造，满足新产品规模生产的要求。1997至2001年，正泰先后投入1000万元建立交流接触器及小型断路器自动装配生产线，投资8000万元用于成套设备生产，投资2100万元用于仪器仪表生产，投资6500万元用于扩大智能型断路器生产，投资5亿元建立了集研发生产物流于一体的高科技工业园。1995年正泰通过了全国低压电器首批通过的ISO9001质量体系认证；2000年，国家质量技术监督局授予正泰“全国质量管理先进企业”。

营销模式变革。在营销模式上，正泰依托自身实力，充分利用广布海内且善于经商的温州人资源，组建了以直销公司、代理商和经销店三级网店为主干的销售服务体系，形成了社会化大销售网络，使产品渗透到全国的各个角落，甚至走出国门，企业与外界的信息沟通渠道也更加畅通。

2．产品利基导向下的产品创新

正泰在第三代技术范式内根据市场的需求发展设计和改进产品本身，包括改进产品外形、增加新功能和产品系列。1994年正泰产品由当初的3个系列9个规格发展到59个系列3000多个规格，产品的领证率达到100%。1999年，国家工商行政管理局认定“正泰”商标为“中国驰名商标”。

1994—2000年是正泰集团发展最为迅速的时期，在占领低端市场的同时成功进入了中高端主流市场。分析其原因在于一方面正泰开展了企业制度变革、营销模式创新以及技术改造的流程创新；另外一方面，在第三代低压电器的技术范式内，开始了产品的性能改进和重新设计，取得了一系列外观和实用新型专利，并步入了其他细分市场。

第三阶段

扩大主流市场份额并进入相关产业领域，在技术积累的基础上逐步实现自主的技术和开发能力

进入 2001年以后，国内涌现出许多低压电器企业，低端低压电器市场供求关系从卖方市场转变为买方市场，竞争激烈。同时，随着我国加入WTO，许多国际领先企业纷纷涌入国内市场，并牢牢占据高端市场，还常常利用专利来钳制中国企业的发展。面对这一急剧变化的形势，正泰开始了全新意义上的改革与创新，加之第四代低压电器技术开始兴起，正泰确定了产品利基为主导的战略，及时抓住了第三代低压电器向第四代低压电器技术范式转变的赶超时机。

在产品利基战略的主导下，正泰更加重视内部研发，建立了以集团技术中心为主体的技术研发体系，为战略的实现奠定了雄厚的能力基础。集团技术中心位于温州总部，建有国际一流的理化测试中心、计量中心、低压电器检测中心和高低压电气科研开发基地，同时根据集团产品类别和专业公司，组建了专门的技术研发部门；另外正泰在上海建立了高压电器研发中心；在杭州建立了工业自动化研究中心；在美国硅谷建立了电气前沿技术研发中心，一批顶级专家云集于此研究未来的正泰电气产品，将自主创新的触角伸向国际行业最前沿，形成了全球化、阶梯式的创新体系。此外，正泰还建立了广泛的国际技术联盟，开始了基于合资企业的技术转移和学习。如 2005年与通用电气建立合资公司进行低压电器的生产，2006年正泰与全球最具权威的电器检测机构荷兰凯玛建立了正泰凯玛测试技术（浙江）服务有限公司。

创新能力的建设使正泰在该阶段取得了丰硕的成果。 2001年正泰开始申请最能代表技术含量的发明专利；2002年，正泰领取了全国同行第一张“中国强制认证”证书；2004年正泰荣获“全国质量管理奖”，成为全国同行第一家获此殊荣的企业；同时自行开发成功NSTI智能化脱扣器、NTE8电子式热继电器、NC8接触器、NRC8中间继电器等五个系列7个基型的高可靠性、可通讯、节能型的第四代低压电器产品。

另外，正泰开始利用其在低压电器市场形成的核心技术能力，在巩固低压电器市场的同时，采取了相关多元化战略，开始在产业链上进行延伸，向输配电领域的其他行业拓展。如于 2003年兼并了浙江大学中国自动化研究所，进入了工业自动化领域；于2004年在上海成立了“正泰电气股份有限公司”，开始高压电器产品研发及生产；同年还建立了建筑电器和汽车电器公司，开始低压电器专业领域的拓展；2006年正泰设立了浙江正泰太阳能科技有限公司。至此，正泰初步完成了由低压向高压、由元件向成套、由传统工业电器制造向自动化领域、由电气制造业向系统集成方向发展的历史性突破。该阶段战略与能力的良性互动，使得正泰在低压电器第四代技术范式转变时期成为领先厂商。

综上所述，正泰集团利基战略与技术能力演化过程如图所示。

案例分析

对于我国来说，一个非常重要的特点是国内市场增长迅速且需求结构多层次，这不仅对高、精、尖产品有巨大需求，而且很多传统产业和成熟技术的市场空间也很大。市场需求的迅速上升和国内需求市场的多层次性，为我国后发企业迅速进入低端市场或其他利基市场提供了可能，避免了其在初始进入时直接与先期进入的跨国公司进行面对面竞争，提高了后发企业的进入成功率。

正泰集团首先针对目标市场的需求特点，集中力量研制出满足特定需求的产品，逐步扩大企业在利基市场占有的份额，将积累的资源持续投入到研究开发之中，从而能够向主流市场或相关领域不断渗透，在这一过程中，通过技术创新和市场拓展的良性互动，使企业技术能力得到持续提升，并逐步形成核心技术能力。

另外，只有连续的企业技术能力与战略的相互匹配才能保持企业持续的良好绩效并最终实现技术追赶和超越。正泰集团的创新实践显示了发展中国家后发企业技术能力的三个发展阶段即复制性模仿阶段、创造性模仿阶段和自主创新阶段分别需要以流程利基主导、流程和产品利基并重以及产品利基主导的能力与战略匹配模式。

（文：彭新敏《正泰集团：能力与战略的匹配》，《企业管理》）