“昆明零售业的竞争，将逐步上升到人才的竞争。”国美入昆掀起的价格战硝烟未散，普尔斯马特西南大区人事行政总监单嘉钧就发出了这一颇见新意的推断。


    单嘉钧认为，不仅沃尔玛、家乐福、普尔斯马特这些昆明市场上的外企，包括昆百大这样的本土企业，现在都把人才提升到了一个新高度来认识。对人才的争夺，虽还谈不上白热化，但也算短兵相接了。


    从价格竞争到综合竞争


    在普通人看来，超市的竞争，无非就是各家店的“密探”手持录音笔奔波于竞争对手店里抄价格的场景。单总监认为，这只是竞争的“小儿科”。价格竞争只是竞争的一种表面现象，实力与人才的综合竞争，才是竞争背后的支撑点。


    以普尔斯马特为例，从１９９８年进驻昆明，至今已进入第５个年头，发展出了会员制商店和超市两种业态５家店，并以昆明为据点，扩张为包括广西、贵州店在内的西南大区共８家店。目前，楚雄店、攀枝花店已完成注册，随后就将开业。西南大区在中国普尔斯马特体系内，创造了若干个第一：穿金店是全国第一家诺玛特超市、金碧店是全国第一家开在市中心也是销售业绩最好的诺玛特……最近，公司又提出了把金碧店打造成“中心的超市，超市在中心”，发展好社区店，在普尔斯马特体系内实施错位竞争的策略，发展速度不可谓不惊人。

    然而，也正是这种高速发展，对人才的需求也日益迫切起来。


    这几年，世界零售业巨头纷纷抢滩昆明市场，单总监认为，这种超常规发展，突出了人才的矛盾。昆明地处西南边陲，历史上商业发展，特别是现代意义的物流和零售业基础较薄弱。原有的商业水平，还不足以成长出一批对现代商业运行有深刻认识的人才。特别像会员制、超市这样的运营模式，国外有几十年的基础，中国从上世纪９０年代末才开始接触，到现在，包括内部的一些管理者，理念都还停留在低层次的超市概念里。传统的商业观念，就是靠几个人，几本账本，或者靠好记性，靠人际社会关系就可以商业运作了，而国际型的超市连锁，讲究很多深层次的东西，比如强大的技术支撑、现代化的配送系统等。像普尔斯马特的运营，就是建立在全系统强有力的信息技术支持基础之上的，每一家店、每一分钟的运营状况，网络系统都有适时反映。自然，它对人才，特别是复合型人才就提出了更高的要求。


    最缺高级采购人才和店长


    业内人士分析，昆明零售业最欠缺两种人：一是懂得现代物流和现代零售业的高级采购人才。二是运营管理人才，尤其是店长。当然，更高一个层次的大区总监和副总一级，也很需要。


    在记者印象中，采购员从来都是满天飞的热门职业，怎么会缺呢？普尔斯马特的单嘉钧总监说，这是传统采购，它和现代物流采购有着本质区别。传统采购带有计划经济的痕迹，是公司需要什么，就定向采购什么。而现代采购，必须根据市场需求，做出采购判定。好的采购，还能引领消费。


    普尔斯马特选择高级采购经理，一看这个人是否对市场有一个完整的认识，能否综合应用消费心理学、社会学、经济学以及个人人生阅历等等相关知识，对市场及其发展趋势有前瞻性的把握；是否对不同地区、不同民族、不同年龄阶层，对同一类商品的趋向有准确的把握。二看有没有很强的财务观念，是不是懂得计算采购成本、货物周转时间和这一商品可能带来的效益。


    单总监说，现代物流，把采购的作用看得很重，因为一家商店卖什么东西，首先就取决于你采购进来的是什么东西。只有准确把握市场需求的脉博，充分掌握消费者的消费倾向，并最大限度地去满足，才能在激烈的竞争中获得一席之地，使企业得以不断发展。


    店长的意义，同样也十分重要。普尔斯马特对店长的基本要求是，有良好的服务意识和管理基础，懂电脑，懂英语，了解整个市场的消费倾向、消费者心理，对国家的经济运行发展趋势、ＧＤＰ增长、恩格尔系数的变化要能总体把握，要有宏观把握的能力和战略眼光。如果一个店长具备这些综合知识，他就会考虑如何提前预知消费者的需求，并相应调整商品结构，在采购上有个提前量，在商品陈列上体现顾客的要求，在服务上不断推陈出新并向深度发展。


    单嘉钧说，现在中国商品推陈出新的能力非常强，速度也很快。好的零售企业，要有能力把市场信息反馈给厂家，帮他们生产适销对路的产品，又能帮消费者买到各具特色的好商品。这就是企业实力与战略眼光的比拼，它比单纯的价格竞争，对人力资源素质的要求高得多。


    空降兵还是本土人才？


    应该说，尽管对人才的认识已上升到新的高度，但昆明零售业还远未发展到大规模互相挖人的地步。不论是使用外派人员，还是培养本土职业经理人，各家企业均在练好内功上下功夫。


    相对其他几家外资企业，普尔斯马特可能是人才本土化程度最高的一家，西南大区先后为中国普尔斯马特集团输送了１６个店长或店长助理以上的高级管理人才。西南大区的总经理、副总经理、昆明五家店长，甚至广西、贵州的两家店长，都由云南人担纲。


    据单总监介绍，普尔斯马特刚进中国时，也派了很多外国专家来，他们带来的经营模式和制度标准成功移植到中国后，公司就开始着重培养国内员工。普尔斯马特的想法是，商业零售业态，虽有共性的东西，但地区差异还是很大的。你不了解这个地区的特色、消费习惯，甚至不了解这个地区人们做事的游戏规则，就会存在文化与沟通上的差异，使公司推行的管理模式走样，甚至达不到预期的效果。所以，普尔斯马特一开始就注重培养、选拔当地员工。现在，不仅普尔斯马特，所有的外企都在加快人才本土化的进程。普尔斯马特对所有的员工都有规范的培训计划，同时注重为他们进行职业生涯设计，让他们在企业找准自己的位置，使今天所学习的知识和从业经验、成就，能成为员工未来职业发展的基础，从而更早完成发展定位，为社会做出更大的贡献。


    单总监谈到，尽管零售业在昆明空前繁荣，但社会上仍存在一种传统商业时代的偏见，认为零售业是劳动密集型行业，是低层次的工作。实际上，普尔斯马特２／３的职位具有显著的管理性质，是高层次的现代零售业范畴，许多岗位对人才具有较强的挑战性。他希望更多的高层次人才能加盟零售业界。