北电网络管理有方
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北电网络公司的员工考核主要分两个方面，一方面是员工的行为，另一个是绩效目标。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标。以前北电是每年订一次目标，现对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做专案，许多人都会参加到同一个专案 。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人对你的评价，实行360度考核。对员工的行为和目标的考核是经常性的，员工在工作中出现不足，会从周围人和主管那获得资讯，所以一般不会出现年终考核结果让员工非常惊讶的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估准确。
北电网络评估的整个过程通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估的目的是激励员工更好地工作，而不是为评估而评估。
了解员工家庭
北电网络更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗，激励他们继续发挥自己的潜能。管理层这样评价自己的工作：我们是一个关怀员工的公司，我们鼓励员工和员工之间相互支援，老板和员工之间相互支援。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为“People Manager”，直译为“人民管理”，他们的工作重心是有效管理和激发员工潜能。
公司要求，每个管人的经理应该懂得如何去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家 ，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征求员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，这个员工就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要向供人方经理提前打招呼。
消除级别直呼其名
在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队的配合，不会特别重申级别。
北电网络在中国的市场销售员工有500人，管理人员和员工的比例是1：9，也就是说有50－60个管理人员，大家对管理人员都直呼其名，简直像个大家庭一样，在这样的气氛中工作，谁能不高兴呢？
提拔有潜能的人
北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢得结果；三去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要能发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。（完）