南方李锦记副总经理钟维康说：南方李锦记人才资源管理工作的宗旨是把公司的使命、核心价值观与“自动波”领导模式真正贯彻与落实到制度与实践中，使员工与公司共同快速成长。
对“李锦记”，人们并不陌生。创建于1888年，经历117年的风雨历程与艰辛创业，由一个蠔油作坊发展成一个庞大的食品酱料跨国集团，产品享誉全球。在“富不过三代”和企业平均寿命不到10年的亚洲商界，这不能不说是一个奇迹。这个百年老字号也在不断注入新的血液，焕发新的活力。成立于1992年的广东南方李锦记营养保健品有限公司就是李锦记集团开拓新的业务的成功案例。
南方李锦记进入我们的视野并引起我们关注的是它在招聘网站、招聘报刊及其他招聘媒体上接连不断的招聘广告。带着疑惑，我们询问了公司人才资源部的有关负责人，公司员工离职率是不是很高。这一发问，使我们了解到南方李锦记创造的一个奇迹：近几年来公司业务和组织规模以翻倍的速度成长，而员工年流失率平均不超过9%（其中主动流失率低于3%，优秀员工与高层管理流失率为零），且员工满意度与信心指数不断大幅提升。
是什么样的经营管理理念和策略造就这样的业绩？本报记者采访了公司主管HR、IT与财务的钟维康副总经理和人才资源部副总监张玉喜先生。
超越利润的远大理想——以使命和愿景，领导与激励员工
李锦记的历代掌舵人都深知，民族要强大，依靠的是文化，做实业的目的是为了传播和弘扬优秀的中华文明。所以李锦记选择“弘扬中华优秀饮食文化，做到有华人的地方就有李锦记”作为自己的使命。经过四代人的努力，这一使命已基本实现。这时，一个令人惊讶而遗憾的事实引起了李锦记领导层的关注：作为中草药发源地与生产地的中国，但在世界中草药保健品市场的份额却不到10% 。这一事实刺痛着他们，于是，李锦记毅然开拓第二业务领域，确立第二个使命：弘扬中国优秀养生文化，南方李锦记就在这种背景下建立了。
为了让这种使命感能被员工队伍接受，公司除了不断宣导公司使命外，将使命变成一步步具有挑战而可达成的目标。在使命的指引下，公司制订一个个五年发展计划，将五年计划分解成公司年度可量度的成绩表，公司成绩表又分解成部门目标和经理级及以上管理层的KRA（Key Result Area）。在制订公司五年计划与年度目标时，管理层尽量让员工参与讨论，以增加他们对目标的拥有感，做到“心一致，行动一致”。公司年度目标实现后，员工就相应地享有年终分红，目标超额完成，分红就超额发放。而部门目标与KRA的达成情况是员工绩效考核的主要内容，是员工的年度调薪和晋升的依据。
过去几年，员工除享有不低于市场的年度调薪外，每年可享有可观分红。除了这种物质上的共享成果外，公司与员工共庆成功共享成功的成就感，为员工不断提升晋升与职业发展的机会，以达成员工的职业发展目标。这种将公司目标与个人事业目标紧密结合的做法，演绎着管理实践中最具激励的手段。
将“务实诚信、思利及人、以人为本、高信高效、客企一体、追求梦想、造福社会、共享成果”核心价值观贯彻在人才资源管理的政策与实践中核心价值观在许多管理者看来是一种“玄”而大的理念，难以找到一种有效的途径来实践这些抽象的理念。南方李锦记的管理实践提供了非常有益的建设与推行公司文化的经验。这个经验就是把文化做小做细——落实在工作细节中去。
首先，在宣导上采用多种途径，努力使核心价值观视觉化。培训就是宣导企业文化的一条重要途径，所有新员工培训中一个重要的内容就是企业文化，包括公司使命、核心价值观和“自动波”的领导模式，并且要求高层领导（总经理、副总经理、总监）去讲授。公司在内部各种媒体上宣导企业文化，如员工内部刊物，给顾客队伍的月刊、OA系统、办公室及走廊上等等。
其次，以核心价值观检讨人才资源管理制度。公司每年除了根据人力资源市场的薪酬情况，并结合员工个人表现进行调薪外，每年也对公司福利制度进行检讨。检讨的原则就是是否体现“思利及人、以人为本、高信高效、共享成果”等核心价值观。其实，公司为员工提供了非常全面又具人性化的福利，但公司还是在不停检讨，不断完善。难怪公司有些同事开玩笑说：“我们公司比国营单位还国营单位”，这话的意思指公司福利比国营单位的福利还要完善，充分体现以人为本的理念。
再次，管理层以身作则，身体力行地实现公司核心价值观。在这方面公司有许多感人的细节与故事。公司董事长及总经理、李锦记第四代领导人之一的李惠森先生在一次与人才资源部经理们座谈如何建设公司文化时，要求人才资源部的员工带头身体力行将核心价值观落实到工作中。他说“思利及人就是凡事都要考虑对方的利益，从对方角度出发，看待与处理事情。我们在人才资源工作中经常要站在员工、应聘者的角度，设身处地地为他们着想”。
而人才资源部的员工也切切实实地以思利及人理念指导自己对应聘者和员工的行为。他们对待应聘者非常热情、周到，不让他们在那等待，面试后及时给予反馈，在时间安排上尽量让应聘者决定对他们方便的时间，有些应聘者工作日都抽不出时间面试，人才资源部就将面试时间安排在下班后或周末。一天晚上，钟维康副总经理回办公室巡视，发现营运部加班的一批同事站在走廊吃自带的夜宵。这是因为公司规定为了保证办公室的空气质量，不允许在办公室吃东西。见到此情景，钟副总经理第二天要求人才资源部想办法解决这个问题。于是人才资源部便在同一栋楼里租了一间房，给员工做食堂。另一个以人为本、思利及人的例子就是办公室装修，随着公司人员的迅速增加，办公室“人口密度”的增加，大楼的通风系统已不能满足办公室面积扩大的需求。公司在办公室装修工程中投入180多万用于增加通风系统。
钟副总经理介绍说，李惠森董事长兼总经理是一个非常注重公司大方向与策略并且充分授权的人，但有关人的问题有时过问得很细，在他看来，有关人的事都不是小事，能充分反映与体现公司文化，董事长对副总经理与总监们说：“需要用得着我去表扬下属时，尽管找我。”听到这些故事，我们不难理解为什么在快速发展过程中，公司员工流失率这么低，而员工满意度不断上升。
南方李锦记的以人为本不仅仅体现在对员工的尊重和关心上，更重要的是为员工不断提供培训与发展的机会。为此，人才资源部努力建设一个完善、有效的培训管理课程体系，包括基础课程、管理课程、帮助员工兴趣与职业发展的课程。在课程设计与安排上，尽量做到个性化，例如：总监级、经理级、主任级的管理课程不一样，员工晋升到某个管理层，就要接受相应的管理课程的培训。专业培训由相应的功能部门承担，人才资源部协调。公司在培训方面不惜投入，张玉喜副总监说：“这家公司是他所工作过的公司中最舍得在培训和人力资源项目中投入的公司，对人才资源部来说，面临的挑战和压力是能否找到高质量的培训课程及其他外部资源。”
公司的迅速发展，需要大量人才，公司十分重视内部提升，大量的优秀人才得到提拔。这么多的事业发展机会成了激励员工的强大动力。
吸引人才并让人才干得“爽”的“自动波领导模式”
南方李锦记的领导层深知，吸引和稳定精英人才队伍除了薪酬福利、工作环境、培训及职业发展机会外，还有一个非常重要的因素就是公司的文化。
“自动波”领导模式主要是南方李锦记领导层共同建立的延续经营体系。企业要持续发展，必须有超越利润之上的目标，员工认同并接受使命与核心价值观，并充分发挥员工的自由意志与无限潜能，而要发挥员工的潜力，就应该给员工充分发挥的空间，并且让员工干得“爽”。如何做到这一点呢？“自动波”的领导模式从以下六个方面回答这一点：
1.教练的心态与技巧
要求管理者做教练式领导，通过培训、激励、反馈手段，让队员去“赢”（成功与成长），不是做家长式领导，也不是做运动员（替代下属做下属的事情）。
2.高信的氛围
要发挥员工的潜能，就要充分信任员工，只有高度信任，才能坦诚沟通，减少管理成本，提高效益。钟副总经理举了信任的一个例子：李惠森董事长兼总经理打电话给他或其他同事从来不问“你在哪里？”或者“你在干什么？”而第一句话就是“阻碍你吗？”（打不打扰你？）为了建立员工之间互信，公司在团队建设活动模式中规划了一系列的活动。如背景分享——即让团队成员在一起在一个非常轻松的环境下分享自己成长、学习与工作的经历、兴趣、爱好与个性等等，可以无所不言。这样看似简单的活动，却起到了很好的效果：可以加深团队成员之间的了解，拉近心与心的距离，达到从工作之外来建立团队信任的目的。在这个基础上，又做强弱项分析，即团队每个人员对其他成员和自己的强弱项、对团队贡献进行总结，反馈给本人。在做了强弱项分析后，再做“残酷的现实”——即管理人员要求下属当面指出自己的弱点。这些活动，都是总经理带头做，一层层推行，目的不仅仅在于找出一个人的弱点以帮助改进，更注重的是建立一种互相信任的氛围，养成大家坦诚沟通的习惯。
3.选对人才
南方李锦记一直信奉员工是公司宝贵的财富，是公司发展的最大动力。因此对选人，看成最重要的工作。公司选人不仅仅看一个人的专业能力是否胜任，也注重一个人的性格与人际技能（People Skill）是否合适，更注重一个人的价值观是否与公司的核心价值观的相符。李惠森董事长兼总经理提出“找人80分，做事90分”的要求，即聘用一个人宁缺勿滥，一定对他有信心、有把握，而且人才资源部与用人部门都要满意。
4.充分授权
钟维康副总经理说，让员工“爽”就是让员工觉得充分发挥自己的潜力并得到认可，而这就需要充分授权。
5.高效的团队
公司非常强调团队精神，通过各种团队活动与建设模式，持之不懈地打造一支高效的团队。
6.共同的目标
尽可能让员工参与制订目标，并共享成果、共贺成功，使员工个人目标与公司目标一致，员工与公司共同发展。
自动波领导模式，营造一种让员工发挥潜力、干得痛快、干得爽的机制与氛围，造就一种吸引与激励人才的文化，从根本保证了企业的持续发展。南方李锦记，就是把企业文化如此做小、做细，从而造就员工与企业不断成长，成就一个大品牌。（完）