第二章：招聘与配置

　　1、简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理论渊源

　　答：胜任特征的定义、含义 competence和competences

　　是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求

　　是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”

　　是必须可以衡量和比较的

　　可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标

　　定义：胜任特征是确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。

　　胜任特征的分类：

　　1、按运用情境的不同：

　　技术胜任特征-方法、程序、使用工具和操纵设备的能力

　　人际胜任特征-人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流和合作能力

　　概念胜任特征-分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题能力

　　2、按主体不同：个人-微观层面、组织-宏观层面、国家-宏观层面，在国际上保持竞争优势的核心特征，如资源、领导、文化、人才等

　　3、按内涵大小的不同：

　　(1)元胜任特征-低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性。与知识、技能和态度有关。通才

　　(2)行业通用胜任特征-低任务、低公司和高行业。包括产业结构等。企业家，金融分析师，咨询师

　　(3)组织内部胜任特征-低任务、高公司和高行业。包括组织文化、内部沟通渠道和非正式网络。某行业职业经理

　　(4)标准技术胜任特征-高任务、低公司和低行业。有具体操作定向的，如打字、速记等。属技能型人才。

　　(5)行业技术胜任特征-高任务、低公司和高行业。调酒师、品酒师、理发、化妆，能工巧匠

　　(6)特殊技术胜任特征-高任务、高公司和高行业。仅在一个公司内完成一项或非常少的工作任务。笔迹分析、案件推理、试飞员等。

　　4、按区分标准的不同：基础性胜任特征、鉴别性胜任特征

　　2、简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用，构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法。

　　答：研究岗位胜任特征的重要意义和作用：

　　人员规划-作用于岗位分析，引导工作分析的价值导向，弥补岗位匹配的缺陷、将优秀员工

　　的行为作为衡量标准而更具目标性;

　　人员招聘-改变了选拔模式，解决了测评小组择人导向不一，注重人员、岗位和组织三者的

　　动态匹配，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系;

　　培训开发-体系构建和完善的重要依据。改变了知识技能培训一统天下的格局，针对性强，

　　有利于员工职业生涯的发展。

　　绩效管理-确立绩效考评指标体系提供了必要前提，完善管理体系的可靠保障

　　绩效具有多因性、多维性和动态性。

　　监测员工个人或组织的绩效，需要从潜力、过程和结果三个方面进行系统考核评价。

　　构建岗位胜任特征的基本程序和步骤：

　　1、定义绩效标准-工作岗位分析法、专家小组讨论法

　　2、先取效标分析样本-随机抽取一定数量的人员

　　3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料-采用事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等式，

　　4、建立岗位胜任特征模型-考虑企业特点和实际，遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”

　　5、验证岗位胜任特征模型-采用回归法

　　构建岗位胜任特征模型的主要方法：

　　1、定性：编码字典法、专家评分法(德尔菲法)、频次选拔法

　　2、定量：t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析

　　频次选拔法：是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法，步骤如下：1. 将专家意见汇总为A B C D至N共14项指标;2. 依靠专家会议对50名员工是否具有各项指标进行标注，统计这14项指标出现的频次;3. 将频次较高的若干指标选取为胜任特征，具体方法有两种：一是直接按14项指标在50人中出现的频次较高的指标选取出来，由专家根据重要程度排序，选取重要程度较高的指标作为胜任特征;二是把优秀和一般分开后再汇总频次，比较两组数据，将优秀组区别与一般组的指标选取得到胜任特征。

　　t检验分析：与频次选拔法类似，但利用t检验分析可以得到比较满意的结论。步骤如下：1. 将专家意见汇总为A B C D至N共14项指标;2. 依靠专家会议对50名员工是否具有各项指标进行标注，统计这14项指标出现的频次;3. 淘汰频次过低的指标;4. 对优秀组和一般组的各项指标进行打分(比如用1—9给指标打分);5. 直接平均专家的评分，或者采取去掉最高分和最低分再取平均的方式;6. t检验分析：利用SPSS统计分析软件的t检验功能，可以很轻松的得到t检验分析结果。