有职场分析家指出，越来越多的人正走进一个“不解雇”的职场陷阱—日复一日，那些看似很原则的企业经理们并没有解雇那些很差劲的雇员；对于优秀的员工来说，要么随波逐流，一起沉沦，要么拂袖而起，被迫离去—这或许正是当前广东大中型制造类企业“末位淘汰制”兴起的一个重要动因。

    
    那么实施这种制度究竟是利大于弊，还是弊大于利？是不是所有的企业都可以施行这种制度？具体实施时，我们应该注意哪些问题……本文特地采访了广东省知名企业人力资源总监、人力资源专家及广大白领，共同为“末位淘汰制”开方抓药。


    应分层次各有淘汰


    TCL集团董事，人力资源部部长 虞跃明

    
    去年年底开始，TCL在集团本部实行末位淘汰制，淘汰了5个人。末位淘汰应是最基本的机制，尽管我们的企业宗旨是“为员工创造机会”，但这并不代表要保护落后。做得好的人理应给予激励，做得不好就要适当淘汰。但淘汰有多种涵义，如降职、轮岗、培训等，实在不适合岗位的才真正予以淘汰。公司大了，势必会有很多人才流入，但对于长期沉淀的沙子和淤泥我们也必须让之流出去，只有这样的对流才能令企业健康发展。

   
    而实行末位淘汰制最重要的就是，要避免出现某些人的个人行为变成组织行为，不然的话淘汰出去的反而可能是人才。为了杜绝这种现象，就必须确保建立科学的考核体系和相对独立的监督反馈机制。同时，在进行末位淘汰时更不能搞一刀切，若这样，倒霉的一定是最基层的员工。淘汰应分层次：部长、主任、主办等各个层级都应有人员合理地流动，这样才能激活整个组织。


    应随企业类型不同分别运用


    某网络公司的人事行政总监　姚先生

 
    末位淘汰制应随企业的类型、企业的发展阶段不同而分别适用。


    有些企业发展时间还不长，管理比较混乱，相关人力资源的规章制度还不健全，甚至没有严格意义上的员工竞争机制，对于这类企业实行末位淘汰制未尝不可，它可以激励员工，从而提高工作效率。还有对于患有“大企业病”的制造类企业，末位淘汰制也很适用，这类企业由于长期的发展，人员大多过于稳定、臃肿、固步自封还沾沾自喜，这时末位淘汰制犹如在羊群中放入一头狮子，他们会重新焕发朝气与生命力。

    
    而对于刚起步不久的新兴公司，一般应注重人员的稳定性，实行这种制度未免操之过急和太过苛刻。同时，推行末位淘汰制多必须以有吸引力的薪酬福利政策为前提，经济实力不雄厚的企业恐怕也应量力而为。而人力资源制度、企业文化发展很完善的知名公司，员工普遍素质较高，受企业文化影响深远，一般会自动管理自己的职业行为，干好本职工作，不断提升自己的职业技能，对于这样的公司也不太适用末位淘汰制。


    应做到明确、公开、公正


    某大学管理学院 童教授


    任何一个行业、部门、单位都应有一个基本的道德底线和行业行为底线。高于这个底线，人的各项合法权益就应当受到保护；在底线以外的、该淘汰的，整窝端掉也应该。


    因此企业必须建立一套科学而明确的绩效评估体系和考核制度，通过这个体系，员工应该能有一个明确而稳定的预期：他有权知道也应当明知自己在什么情况下、怎样做才是正确的；而他这样做了，他的劳动权益就应受到保护。如果末位淘汰制完全不具备这种明确性、公开性和公正性，那就只会搞得人人自危，谁都不知道自己是不是处于“末位”，谁都不知道怎样做才不至于陷入末位陷阱，遂使向评判者“刺探”、行贿而自保者迅速增加，整日只关注同行，从而恶性竞争压制他人成长的行为也迅速增长。这样员工整体的工作安全感下降，压力增大，投机心理和愤怒情绪普遍看涨，就会起到完全相反的效果！


    末位淘汰制三忌


    某法资化工企业人力资源经理 王先生


    忌小圈子主义。末位淘汰既然是人为考核，就难免受到主观的影响。这就要求制度的每一个环节都必须做到科学合理，为大家普遍接受，细节清晰、标准量化、阳光操作，这样才能保证顺利贯彻实施，不留后遗症；同时这个制度还应有完善的监督机制。


    忌固定比例。不少单位有些岗位人数甚少，仅一二人，相比而言虽必有末位，但考核、评比时应综合考虑其不可比因素，未必对这样的末位就非淘汰不可。而对确实达不到标准的、应淘汰的也不应只是一个“末位”，还应有“次末位”、“再次末位”；而对于那些需大动手术的企业，更不能只拘泥于1%或3%的比例，应大刀阔斧；否则不等你淘汰完庸员，市场说不定早一步将你淘汰……总之，切忌每年每个部门固定一个比例，然后片面的推行下去。


    忌形式主义。末位淘汰制已成为人事制度管理工作中的一种“时髦”，不少单位纷纷效仿这种人事管理模式。但一到年终或考核期间，却又谁都不愿得罪谁，干脆来个考核均“合格”，久而久之，制度流于形式主义。


    要慎重，要变通，要摆正心态


    暨南大学人力资源研究所 李爱梅研究员


    末位淘汰是一种多罚少奖的激励体制，企业家执行时，首先要注意慎重地评估一个人的能力，这种评估应该是综合性的，依照多种标准去进行，才能避免将人才也淘汰掉。其次还要懂得变通，即使真的是“末位”也不一定非赶出去不可，把他转到另一个位置可能就会得到更好的发挥。而且，还得充分考虑到员工的心理感受，以免造成劳资关系紧张，公司人心惶惶—这样的企业文化也不利于企业发展。


    对员工来说，也不宜过于紧张，首先要清楚地给自己定位，即清楚自己能做什么，职业潜能在哪方面；然后再明确自己想从企业中获得什么，而企业又能给予什么。将这两者有机结合起来，就可以保持一个比较好的心态，可以把这种制度看作为一次自我考核，为以后的发展、成长做好准备。这样的话即使遭淘汰也不会因此而否定自己。


    末位淘汰制四要


    某大型国企人力资源负责人 戴先生


    一、要做好年轻人的工作。一些年轻人或因参加工作时间短、资历浅，或因未找到合适的机会做出一些成绩，或因初涉世事锋芒太露得罪了一些人，结果成了“末位”，这时要给予他们适当的弹性时间。


    二、要根据不同岗位分别考核。企业中有些岗位的绩效可见性高，易于量化评估；但对于另外一些部门，如研究、开发部门，一时很难做出成果，因此应区别对待。还有对于某些人才成长需要一些特定过程的岗位，一定要给予人才充分的时间，不要动辄祭出末位淘汰的大旗，这样恐怕很难厚积薄发，失去工作的连续性，诱发急功近利的短视病。


    三、要有序进行。建议最好实行“1＋1滚动累加办法”。即第一个考核期在末位的，先对其亮黄牌警告，第二个考核期经过努力名次上去了就不予淘汰。如果第二年仍无改进，再坚决淘汰。这样，既可激发员工的进取精神，又可有效防止和避免末位淘汰中的偶然性。


    同时，末位淘汰不应是“末位死亡”，而是“末位离开”。企业在淘汰一个员工前，还应有一段时间对其培训、帮带、建议，如果员工真正是在一个合理有序的竞争环境中被淘汰出去的，他也应能从中受到开发、鞭策、锤练。因此，虽然离开，其从心态上应更成熟、有自信、能更适应市场，这样企业才算是尽到了一个合法的市场公民应尽的义务。


    四、要建立相应的措施保障。这可能更多的是社会的责任，如建立社会保障制度：如员工的失业保险、医疗保险等；强化劳动争议仲裁工作，让企业的末位淘汰制在一个更规范的大环境中运作；规范聘任行为—企业每签订一个员工，要对其聘任期限、违约责任、权利与义务等作出操作性较强的规定。同时，当地劳动主管部门也要对企业权利进行制约，防止个别企业借末位淘汰之名，逃避某些对员工的权利义务。


    还是考核不合格淘汰好


    某外资烟草企业区域人事经理 孙小姐


    实行岗位考核不合格淘汰制，既可以发挥岗位固定淘汰率的积极作用，又可以避免它的固有缺陷。它的主要作法是：首先制定职责考核和业绩考核的优秀、合格与不合格三级标准，对不合格者实行淘汰或转为试用，对优秀者实行奖励。员工淘汰率应与考核标准的高低成反比。考核不合格淘汰制的优点在于：它不是固定淘汰比例关系，而是较充分地考虑了现有职工的努力程度；它也不仅是单向的惩罚机制，而是奖惩结合的双向机制；它使员工在整个考核年度中由于熟知自己工作的职责内容和业绩标准，故可控制自己年终考核的结果，从而排斥了岗位固定末位淘汰制中的不可控因素；企业现有职工也无需惧怕同类岗位中其他同事的威胁，反而更愿意借助彼此间的合作来促进共同进步。（完）