一、简答题(本题共3题，第1小题15分，第2小题15分，第3小题14分，共44分)

　　1、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段?每个阶段的主要任务是什么?(15分)

　　2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。(15分)

　　3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序：(14分)

　　二、综合题(本题共3题，第1小题18分，第2小题18分，第3小题20分，共56分)

　　1、LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。

　　直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强;员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。

　　然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品(即食品、家庭及个人卫生用品)的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。

　　在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络—国际业务小组—负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。

　　请结合本案例，回答以下问题：

　　(1)实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化?(10分)

　　(2)该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示?(8分)

　　2、K(中国)公司深刻第认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必要途径。18年来，该公司已经累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均200小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路;由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。

　　餐厅是K(中国)公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东车”。1996年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地2000多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。

　　请您结合本案例，回答以下问题：

　　(1)K(中国)公司的员工培训开发系统具有哪些特点?(10分)

　　(2)K(中国)公司的员工培训制度对我们有哪些启示?(8分)

　　3、HS是一家具有60多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在2002年到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，(1)职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80%，绩效工资占20%左右;(2)技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成;(3)车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。

　　随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。

　　请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题?(20分)

　　技能参考答案：

　　1、在面试过程实施过程中，一般可分为哪几个工作阶段?每个阶段的主要任务是什么?

　　答：面试的实施过程一般包括5个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。每个阶段都有各自不同的任务，在不同、的阶段中，采用的面试题目类型也有所不同。

　　(1)关系建立阶段

　　在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。

　　在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗?”“今天天气真冷，是吧?”“是从公司直接过来的吧?”等。

　　(2)导入阶段

　　在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。

　　在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你介绍一下你的工作经历”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验”“让我们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧?在这家公司，你主要负责哪些工作?”等。

　　(3)核心阶段

　　在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。

　　在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。例如，可以用一个开放性的问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为事件上，接下去可以不断使用探索性问题进行追问，也可以使用一些假设性的问题，提问那些在应聘者的过去经历中找不到合适的实例的问题。

　　(4)确认阶段

　　在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。

　　在本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题，因为封闭性问题会对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试考官希望听到的答案。本阶段常用的开放性问题具体如，“刚才我们已经讨论了几个具体的实例，那么现在你能不能清楚地概括一下你在安排新员工培训方面的程序是怎样的?”“前面提到你曾经帮助人力资源总监制定有关的人力资源政策。具体地讲，你自己到底做了哪些工作?”“在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选方面要经历哪些步骤?”等。

　　(5)结束阶段

　　在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会;询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。

　　本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎样对待一个‘刁钻’的客户的”“请再讲一些你在员工绩效考评中所做的工作”“你能再举一些例子证明你在某专业方面的技能水平”等。

　　2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤?

　　答：(一)利用客户关系图分析工作产出

　　采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识;其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率;最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。

　　(二)提取和设定绩效考评的指标

　　在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。SMART原则：S—specific 具体的 M---measurable 可度量的 A---attainable 可实现的 R—realistic 现实的 T—time bound 有时限的

　　关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。

　　(三)根据提取的关键指标设定考评标准

　　KPI的标准水平可作出以下区分：

　　1.先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国际同类企业的先进水平。

　　2.平均的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，以及国际同类企业的平均水平。

　　3.基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。

　　(四)审核关键绩效指标和标准

　　4.1 工作产出是否为最终产品

　　4.2 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。

　　4.3 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。

　　4.4 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性

　　4.5 关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。

　　(五)修改和完善关键绩效指标和标准

　　3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序?

　　答：1.企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位;

　　2.劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算;

　　3.自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会;

　　4.企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行;

　　5.编制费用预算;

　　6.编制直接人工预算;

　　7.根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。

　　案例一

　　1、实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化?

　　2、该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要启示?(10分)

　　答：【组织结构变革注意事项】

　　对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：

　　1.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。

　　2.尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

　　3.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作的进行。

　　案例二：

　　1、K中国公司的员工培训开发系统具有哪些特点?

　　2、K中国公司的员工培训制度对我们有哪些启示?

　　答：

　　案例三：

　　结合该案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题?(20分)

　　答：Ap312 技能工资制:是一种以员工的技术和能力为基础的工资。以技能为导向的工资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高;而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。

　　1、技能工资的前提是:(1)、明确对员工的技能要求 (2)、制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 (3)、将工资计划与培训计划相结合

　　2、技能工资的种类(1)技术工资 (2)能力工资(包括基础能力工资和特殊能力工资)