周伟焜和他的“蓝色巨人”梦
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他的名字并不为许多人熟悉，在个人英雄主义盛行的IT圈子里，他只是一个陌生的IT英雄；他是一位和蔼可亲的长者，在IBM公司度过了34个春夏秋冬；而对于另外一些人来说，他又是声名赫赫的，他是IBM大中华区的最高首脑，是“IBM中国教父”，掌管着“蓝色巨人”在中国大陆、香港和台湾省的全部业务，带领IBM中国走过了7年的风雨历程……
周伟担任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁的职务已经7年了，在这7年时间里，周伟用自己的睿智和大家风范打造了一个牢不可破的IBM中国“帝国”，从而被业内人士称为“IBM中国教父”。
其实，IBM之所以能在中国“称霸”，归根结底是因为周伟做出的三项关键性的决定：第一，周伟把以前公司大部分做直销，只做大客户的战略做了调整，全力发展PC业务，把微机生产放在中国，是当时第一家把生产全面放到中国的跨国公司。他认为，“那时，如果你要在中国市场领先，你一定要PC做得好。如果PC做不好，没有办法领先”。第二，1995年，周伟开始全面发展IBM的经销伙伴，同时也把IBM负责销售的人手全面加强，这一策略极大的帮助IBM中国抢占了市场。第三个决策是1996年初做的，IBM中国开始开拓非金融客户。到现在，这个决定也给IBM带来丰厚回报，IBM在非银行方面也增加了很多大客户，比如电信领域。而这些，进一步确立了IBM“蓝色巨人”的地位。
在周伟担任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁的7年来，IBM中国公司发生了翻天覆地的变化，不仅进一步实现了人才本土化，本地经理人从他刚到任时的600名IBM中国公司员工中不超过10人发展到现在的300多人，而且公司业绩不断增长。去年，在全球IT产业陷入下滑泥沼的危机中，IBM中国公司取得了营收增长30%的好成绩，是IBM内部的增长标兵，相对于市场上其他苦苦挣扎的公司，这个成绩足以令周伟开怀。
需要多长时间的积累，才能换来这样的欢笑？ 刚刚上任时，前任告诉他：“要做好一个礼拜吃十顿晚饭的准备。”那时候的IBM中国公司，规模不大，人手不多，几乎所有的事情都要总经理去做。没有办法，看上去温文尔雅的周伟开始在若干顿晚饭之间奔波。而现在，周伟已经搭建起了一个强大的管理团队，很多时候已不必亲自去吃“晚饭”了。这个可以帮他分担许多工作的核心团队，数量已经相当可观，在公司不断发展的同时，周伟“IBM中国教父”的地位也在不断确立。
在任职中国IBM期间，周伟火昆经历了两次大变动。第一次，是从1996年开始，IBM前所未有地提出了“电子商务”理念，并在全球范围内从组织架构上进行了围绕电子商务的调整；第二次，是从2000年下半年起，IBM提出eServer战略、电子蜥蜴计划、网格计算等对IT产业影响深远的一系列理念，并从组织架构、市场策略、产品策略等各个层次进行重大调整。
当时，在1996年，周伟说：“有一天，所有的企业都会变成电子商务企业，并且这个时间不会太久。”时隔6年之后，在电子商务热潮随着.com热潮逐渐冷下去的时候，他依然坚信自己的判断，只是IBM所做的事情已经从“你需要电子商务”的“播种阶段”转变到了“电子商务，你想有多e”的“方法阶段”。
而实际上，第二次调整依然围绕电子商务这个核心，只不过电子商务已经像血液一样自然地流淌在IBM的躯体中，逐渐淡化了昔日的造势痕迹。 曾经，电子商务部门是IBM组织架构中的一个物理组成部分，而今天，在IBM中国公司的版图中，已经找不到这个部门了；以前与IBM的人交谈，他会不断告诉你“电子商务”这四个字，而现在，你听到的更多的是关于整个业务如何提升竞争力的内容。周伟说：“很多人问我IBM是不是不做电子商务了，我告诉他们，IBM每天都在做电子商务，只是方式不一样了，已经从单纯的电子商务概念本身升华到了如何在整个业务中融合电子商务的问题。”
今年4月3日，周伟带领其所有重要部下出现在“IBM论坛2002”会场。在这个集IBM全球人力、物力的大会上，周及其部下以精心打造的金融、电信、制造、交通运输、商品流通、政府与公共事业等七大行业电子商务解决方案，向业界表明了他们做电子商务的方式是行业的“专科医生”。
7年的时间很长，难忘的事情也很多。然而周伟最难忘的事情，却是在两个夜晚与IBM中国的全体员工一起“等待灾难的来临”。“那两个夜晚”其实让很多IT业的人都提心吊胆，在1999年的除夕之夜和2000年的元旦之夜，“千年虫”蠢蠢欲动，张着恐怖之口虎视着每一台没有做好准备的计算机。那时候，周伟和IBM中国公司的全体员工一起，守在办公室里“等待灾难的降临”“9：00，地球上第一个迎接新年的新西兰传来消息，平安无事；10：00，悉尼传来消息，平安无事；11：00，邻近的东京传来消息，也是平安，要轮到中国了，我们在等待，等待灾难的降临。但同时，又觉得自己像守在黑暗中，一步步地等待着光明的来到。午夜12：00，没有一个客户打电话来，我们终于觉得光明来临了。”今天的周伟带着笑容以调侃的口气讲述当时的情景，但却让我体会到了当时连空气都紧张的局面。
那时候，大概没有一个下属能够料到，他们的老板，那个严谨的长者，居然在那时候拿出了一大瓶香槟。“我实在想庆祝一下，所以第一次破坏了公司的规定。实际上，我是为我们IBM中国公司全体员工的敬业精神感到骄傲”，2年之后，周伟说起这点还兴奋不已，这两个最难忘的夜晚让他为他的员工极为骄傲。
自1968年加入IBM以来，周伟在IBM已经足足工作了34年，这对一般的职业经理人来说，几乎是不可想象的。究竟IBM有什么魔力能够吸引他呆那么久呢？对于记者的这个问题，周伟这样回答：“我认为，不同的背景，会有不同的想法，我1950年和家人从大陆去香港，那时，对爸爸妈妈他们那代人来说，最重要的事情是稳定。他们从小就给我灌输一种概念：追求稳定。我要找到一份很稳定的工作。头十来年，我在工作里追求两件事情：工作有否挑战；公司有否足够的回报给你。IBM的优势是，它不断给我挑战，我在IBM差不多每两年就被推出去面临一些新的挑战。因此，我不会对我的工作疲倦，从来没有。对于一个公司来说，最要紧的是，第一，提供一个好的工作环境，让员工安心工作，有发挥才华的机会。好的公司，员工是喜欢去上班的，当你发现你的公司的员工不想来上班，经常请假，那这家公司一定有问题；第二，是否有办法提供好的福利和薪水，大家希望是最高的，你只能用统计数据来说明你的比别人更好；第三，对年轻人来讲，工作要令他们觉得兴奋，他们才会拼命。而IBM，在这三个方面都做得很好，所以我在不知不觉就在这里工作了34年。”
对于自己为何能有今时今日的成就，而一个成功的CEO应该有哪些素质的问题，周伟这样表示：“IBM尝试把领导才能分为11项，我们用方法来衡量一个人。我自己的经验，有几个领域，对一个CEO来讲是重要的：第一是诚信，诚实和有信用。为什么把诚信放在第一位，我认为这会是当代CEO最重要的素质，你没有诚信，你不可能得到长久的成功。第二，智慧。智慧和聪明有点不一样。你有可能不一定是最聪明的人，但你对事情了解的能力一定要很强，很多关键分析、判断都在CEO身上，太笨的人虽然会有诚信，但不一定能做到CEO。第三，领导的魅力，很多人讲领导有很多不同的风格，但到最后你发现成功的CEO都一定是有不同魅力的人。有些人很能讲，有些人不一定能讲，但他有办法让很多人跟他去做事情，有一种政治家的魅力。第四，坚持。做事情能不能坚持非常重要。我认为这四个是重要、必备的条件。你可以很有才华、很能干，但这四个素质没有，就没有办法做一把手，要做一把手一定要这样。”
素有“蓝色巨人”之称的IBM在周伟任职IBM大中华区董事长及首席执行总裁的7年来，其在中国的业务每年保持40%-50%的增长速度，去年，IBM中国成为IBM全球业务发展最快的地区。随着IBM中国的不断做大，周伟的“蓝色巨人”梦正越来越清晰地展现在人们面前。（完）