1、S公司是国有企业L集团下属的一个分公司，主要从事中央空调和机房空调产品的研发和生产。S公司是由L集团原来的A子公司与B子公司组建而成，组建时，员工主要来自A公司和B公司，同时，为了发展的需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。公司运营后，来自A公司的员工c的工资依然按照A公司原来的薪酬标准发放，来自B公司的员工d的工资也仍然按照B公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工e则按市场标准发放工资。S公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工c、d、e担任相同的工作任务，然而员工c的工资远多于d，而d又略多于e。由于S公司生产的产品处于国内领先水平，L集团对其非常重视，在S公司成立之初，S公司总经理(兼任L集团副总裁)就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。因此，S公司员工的积极性高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放市场后，S公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，S公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。

　　此后，公司内部关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工c、d、e通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在S公司开始赢利后的第一年，公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也经常发生，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，极大地威胁到S公司的市场地位。分析S公司的薪酬制度存在哪些问题?

　　参考解析：

　　S公司薪酬制度存在以下问题：

　　(1)薪酬没有与外部劳动力市场接轨，缺乏外部公平性。此种薪酬结构必然导致S公司总体人工成本居高不下，一方面，员工积极性大大降低;另一方面，人才流失严重，难以吸引公司急需的人才。

　　(2)现有薪酬结构缺乏内部公平性。薪酬不是与岗位相联系，而是根据员工“身份”来确定，缺乏内部公平性。从事同类岗位的员工c、d、e的工作内容相似，员工c的工资远多于d，d多于e。

　　根据亚当斯的公平理论，员工总是会将他对组织的投入(包括努力、教育、知识、技能和经验)与产出(组织的回报，主要为薪酬)的比例与他人投入产出的比例加以对比。若比例相等，则员工会感到公平;若不相等，则员工会感到不公平。不公平感会导致员工的紧张和焦虑，员工进而会采取心理和行为上的手段以求重建公平，包括要么改变自己的投入，改变对他人投入与产出的看法;要么自己选择离开，甚至采取行动迫使他人离开。由此看来，S公司的生产率下降、员工抱怨增加与薪酬制度的不公平性有着直接的联系。

　　(3)薪酬没有与实际工作业绩相联系。S公司的月工资以固定薪酬的形式发放，与员工的实际绩效脱节，容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的思想。实际上，薪酬应当具有保健和激励的双层功能。保健功能一般通过固定薪酬来实现，主要是满足职工的生活和发展的需要，补偿员工为教育、培训、技能增进所做的投资;而激励功能主要由绩效薪酬来实现，主要是为了奖励员工所取得的成绩和对组织的贡献。

　　(4)薪酬设计程序不合理，缺乏必要的沟通。在S公司薪酬制度的设计过程中，没有给予员工参与到其中的权利和机会，对薪酬的结果也没有做必要的说明，而只是简单地实行薪酬保密制度。事实上，企业中的员工会通过非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式渠道得来的消息常常是不准确的。保密的、不公平的薪酬，比不公平但公开的薪酬更易造成员工的不满。在短时期内，S公司可以依靠短期目标在员工中形成凝聚力，而一旦短期目标实现，员工对组织回报的心理期望未获得满足时，员工将对不公平的薪酬体系产生不满，对组织失去信任和信心。　$考试大_在线考试中心$

　　(5)总经理没有兑现当初的承诺。总经理曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇，但在公司迅速发展、利润增加后并没有给员工提薪。这给员工造成极大的心理落差，员工积极性下降，离职率增加也在所难免。

　　2、早在20世纪90年代初，科华公司面临着许多其他公司也同样遇到的问题，新招聘的员工受到“铺展红地毯”式的隆重欢迎。但是当他们一开始工作，情景就完全不同了，他们会感到十分沮丧。工作的第一天往往是杂乱无章的，他们简直摸不清头脑。有时，这种情况会延续几星期。一位新员工说得好：“你们从一开始就在播种促使员工离职的种子。”科华公司的经理们已经清楚地意识到，需要有一种更好的方法帮助新员工们向他们的新公司和新团体转移。科华公司需要找出一种更好的途径，帮助这些新员工正确地起步—去学习做什么，这样做和为什么这样做，去了解公司的文化和它的信条。同时，公司必须为那些新录用的在子公司办公室工作的秘书，离家在外的推销员或工厂里的工程技术人员等，提供同样的帮助。因此，科华设计了一种职前教育体系。

　　这一职前教育体系所采用的方法有三个不同的特点：

　　(1)它是一个过程而非一项活动。

　　(2)它是以有指导的自我学习为基础的。新员工对他们自己的学习负有责任。

　　(3)它是长期(15～18个月)和深入的。新员工从下列来源得到学习上的帮助和信息：

　　从掌握标准和指南的直接主管人那里得到指导;通过分配具体工作前与同事的交谈;

　　在头6个月中间进行9次两小时的座谈会;对新员工提出的工作手册中问题的解答。科华为教育活动制定了四个目标，旨在提高公司的生产率。第一，将前3年员工主动辞职率降低17%;第二，把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%;第三，在员工中培养出一种对于公司的目标、原则、战略和对员工期望高度统一的认识;第四，建立起一种对于公司及其外围团体的亲善、合作的态度。

　　两年之后，新员工中的主动离职率降低了69%—远远超过了预期3年后降低17%的目标。科华公司还对职前教育体系的投资回收率作了一个预测：第一年的收益—成本率是8：1;第二年是14：1。

　　根据案例分析：

　　(1)科华独具特点的新员工职前培训教育体系关注的问题是什么?

　　(2)这种职前培训体系为员工和企业带来了哪些收获?

　　(3)结合本企业的新员工培训实践阐述从本案例中获得的启示或借鉴。

　　参考解析：

　　(1)科华职前培训教育体系关注的问题是：

　　①职前培训的持续性。科华提出职前培训是，一个过程而非一项活动。即职前培训是一项持续的探索新知识的过程，它不会随着某阶段的成功而结束。

　　②员工的自学。科华鼓励员工在职前培训时自学，员工有很大的自由来选择自己应掌握的知识，从而使职前培训更具针对性，大大提高了员工的学习积极性。

　　③职前培训的长期性与深入性。科华强调职前培训要在企业内长期进行，并且要提高培训的效果，就必须深入研究。以往的职前培训只注重表面的条条框框，而科华则要求员工去透过表面现象深究其本质。

　　(2)职前培训体系给员工和企业带来的收获

　　企业通过职前培训帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，形成符合实际的期望和积极的态度。员工岗前培训的目的是消除员工新进公司产生的焦虑，具体而言，岗前培训的作用有以下几个方面：

　　①新员工进入群体过程的需要;

　　②打消新员工对新的工作环境不切实际的期望;

　　③满足新员工需要的专门信息;

　　④降低文化冲击的影响;

　　⑤避免企业管理人员过多地行使权威。

　　通过职前培训体系，科华公司的员工主动辞职率大大降低，新员工学习掌握自己工作的时间减少，公司的培训投资—成本收益逐年增长，培训给企业带来了长期的利润回报。

　　(3)从该企业的新员工培训实践中获得的启示：

　　①职前培训有利于新员工迅速掌握岗位要求必备的技能，以便尽快进入角色，对于新员工具有导向性作用。

　　②新员工进入组织会面临“文化冲击”，有效的岗前培训可以减少这种冲击的负面影响，从而提高员工对公司的认可度，降低离职率。岗前培训有利于新员工了解企业的文化特点和岗位职责，降低原来不切合实际的想法，降低员工的期望，减少员工离职率。

　　③员工培训作为企业的一项人力资本投资，能够在稳定员工队伍的同时，给企业带来长期的利润回报。