精英观点
广东格兰仕集团有限公司作为一家全球化家电专业生产企业，也是中国家电业最优秀的企业集团之一。“面对现今家电行业的架构大调整、人才大漂移，格兰仕一直秉持着‘人是第一资本’的理念，迎接挑战。”格兰仕集团的新闻发言人赵为民先生如是告诉记者。
百年大计 人才为先
一个企业，乃至一个国家、一个民族的兴衰，无不与人才的选、育、用、留紧密相联。回首格兰仕26年的发展历程，企业能做到持续的高速发展，与各条战线的人才奉献密不可分。
赵为民在谈到现在各企业间的竞争时说：“除了表面上的市场争夺，价格战争，格兰仕认为更重要的是后台技术系统的竞争，根本上就是核心人才的竞争。人是生产力中最活跃的因素，是企业的第一财富。只有重视珍惜‘人’这种独特的资产，企业才能永葆生机，长盛不衰。格兰仕将为配合其快速的成长，整合一切资源，加大人力资源的投入，为格兰仕的继续发展提供动力支持。”
海纳百川 有容乃大
“随着集团改革的进行，企业发展的不断壮大，人力资源缺口显得越来越大，近10000个职位虚位待贤，格兰仕共派出各部门主管带队的12支豪华招聘团，开赴全国12个省（市）设台招贤纳才。”
格兰仕在人才培养方面“师带徒”、“结对子”的一套完善机制，为企业的良性发展奠定了坚实的基础。赵为民向记者介绍了以下几套格兰仕集团相当具有特色的人才培养机制：
赛马机制
格兰仕的用人原则是：能者上，平者让，庸者下。企业搭台，人才唱戏，机会均等,机会永远存在，关键看本人表现。 能否唱好戏、唱大戏，是唱主角、唱配角还是跑龙套，定位要明确，角色不能错位。格兰仕就像一个大草原，谁能在这片天地里纵横驰骋，横刀跃马，就能成为企业的中流砥柱。赛马机制实现了人人都是伯乐，人人都是千里马的良好竞争氛围。
分裂繁殖机制
通过“师徒制方式”来实现管理的扁平化。新手通过师带徒、结对子，能够更好的适应工作环境，也更能掌握相关技术。同时，师徒制形式的传授，增加了大家庭的感觉，消除了员工之间的隔阂和戒备心理，快速地培养了大批能够独当一面的人才，为企业高速扩张打下良好的基础。
小狗机制
格兰仕的营销团队约几百人，却支撑着每年一百多亿元的销售任务，这就是“三只小狗打败一匹大斑马”的“小狗机制”。小狗机制在人员上进行明确的分工，紧密的合作，而且能灵活出击、灵敏作战。格兰仕激励每一个员工最大限度地发挥潜能，实现自我，成为强者，并且以世界范围的同行业水平比较，营造一种开放式的团队环境，以体现和尊重员工价值。小狗机制的灵活性、机动性和适应性，成为了有力的保障。
科学测试 筛选人才
格兰仕向社会广发“招才令”，吸引了一大批应聘者。要筛选人才，就必须经过科学的测试程序，这是一个大浪淘沙的过程。
“就像谈恋爱挑选对象一样，首先要了解对方的背景。格兰仕要求应聘者必须了解公司集团的发展史，全面掌握公司的经营特色。第二步，要看应聘者具有什么样的素质和能力，对于其应聘的职位，有没有发现存在的问题或是给予一些实质性的建议。这就像谈及婚嫁时所要携带的嫁妆一样。最后一道程序，就是标准化的考试了。经过以上三个步骤之后，一般来说已经淘汰掉了80%的应聘者了，剩下的20%再经过一段三六九（30天、60天、90天）的试用考察，基本上有60～70%的人才就可以成为格兰仕的一员了。”赵为民以谈恋爱为比喻，向记者介绍了有关人才的测试过程。
“以上的面试需要2个星期左右的时间，过程中，应聘者的学历或者文凭都只是作为参考，格兰仕更看重的个人的能力。”
以人为本 培养人才
培训和学习是企业的主要源动力。一个企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力，只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的只是结构，才能对付“变化”的挑战。为此，赵为民告诉记者，格兰仕接下来将会推行一系列的“人才播种育苗计划”：
向日葵计划 企业招聘人才，从第一关就是把种子选对，按照公司的标准，优化精选具有“耐干旱、耐瘠薄、耐盐碱”的“向日葵型”人才，找到合适的人，放到合适的岗位，加以培养。
常春藤计划 毕业于知名大学，学从良师的学生，受到特定的名校优秀文化的熏陶，自然令人刮目相看。企业也像一所大学，要做一所培养人才、制造人才的学校，桃李满天下，基业常青，就必须将企业文化的基因注入每个员工的血液中。
红高梁计划 企业高级人才培养也像酿酒一样，需要精选原料，悉心酿造，才能培育出具有“水的形态，火的性格”的红高粱人才。作为管理者，对企业框架的“修剪”，设计到整个企业，甚至每一个员工。还要时时防治“病虫”，防止各种有害思想和不良风气对组织和个体的“侵袭”和“传染”，做好“防火墙”和“隔离带”。
尺有所短，寸有所长，千里马常有，伯乐也常有，人才成长更主要的是要有一个环境，一个让人才充分发挥才能的平台，而以人为第一资本的格兰仕，恰恰提供了这样一个平台。（完）