老汪和小苏分别是二十世纪六七十年代和二十一世纪初人事战线上的两代资深管理者，从他们迥然不同的工作视野，可以折射出建国以来人事工作由传统的人事管理向新型的人力资源开发转变过程中的可喜变化。
“老人事”眼里的人事工作
老汪曾在北京市机械局下属企业当了多年劳人科长，可以说是个地地道道的“老人事”了。提起六七十年代的人事工作，老汪说，那时候，劳动人事工作在人们眼里一直是个很“神秘”的职业，掌管着一个企业百十号人的“命运”，可以说是“事不多，权很大”，主要是管“人头”，管查档，管调入调出。对人事工作者的素质主要要求其党性、原则性、保密性，工作上要求潜心、用心、细心，立场坚定，爱憎分明。
六七十年代人事工作的出发点是保证队伍的纯洁性，根据政治表现，可以把你从工人岗位提升到干部岗位，也可以把你从管理岗位下放到第一线的车间去，可以把你从这个工序调到那个工序。如果你表现不好，成分不好，不管你学问如何，都可能会把你安排到最“脏、累、苦”的工种，比如炉前工；如果你成分好，政治表现好，即使你在流水线上最初级的工序工作，也可以通过送你出去学技术，把你调到重要的岗位上去。那时候没有竞争上岗，也不像现在可以“毛遂自荐”，如果你专业不对口，工厂不放你走，你就走不了。因为你的档案在人事部门，没有档案你哪也去不了。如果你想发展顺当一点，受重视一点，也要看个人表现，考察的标准往往是政治过硬，集体观念强，个人的私心杂念少。如果你表现好，就有可能从又累又苦的流水线调到轻松、干净的会计、统计工作；从普通技工调到分厂当厂长、车间主任。 那时候提倡“一颗红心，两种准备”，干什么工作主要是由组织根据工作需要来统筹安排，个人提倡螺丝钉精神，拧到哪里就在哪里发光发亮。而人事部门代表的就是“组织的意志”。
六七十年代的人事工作也管评职称、定工资，职称技术系列从一级工到八级工，工程管理系列有初、中、高级工程师等。工人出徒要调资，升了干部要调资，岗位调动工资、津贴也不一样。工资单附在档案里。职称、工资根据国家政策有具体的标准，人事部门的工作主要是事务性的工作，个人发挥的余地不大。
当时工厂培训有工人提干、转干培训、技能培训、安全培训、文化培训。看谁比较有前途，往往要提前送出去培训一段时间，有时可能送出去全脱产学习好几年。
“新人事”眼里的人力资源工作
年轻的小苏也是在人事工作战线工作十多年的“老人事”了，但她却是在市场化环境下新兴的互联网行业的一家香港公司锻炼成长起来的“新人事”，人品、干练、亲和力、判断力、创造力、经营意识是他们这一代人力资源从业者的形象。
小苏认为，今天市场化环境下的人力资源工作，一切都是以企业的运营作为出发点的。以薪酬为例，新型企业的薪酬不再是政策条框下的“死工资”，而是调动方方面面的积极因素以最大限度地实现企业利润的手段。如果薪酬差距过大，可能导致内部均衡失当，引发员工的不公平感，降低工作效率；如果差距过小则会引起优秀员工的不满，不利于骨干队伍的稳定。可以说，薪酬设计是一项极富创造性的技术性工作，做得好，就可以通过对薪酬差异的微妙有效调节，对企业员工的内部均衡起到保健型激励作用。小苏发现，由于2000年前后互联网过度膨胀的原因，造成同样的职位薪酬不统一，表现和收入不符的情况。比如同一个职位，竟然有5、6种薪资标准，而表现最优秀的人不一定是收入最高的。在这样的情况下，他们参加了行业薪酬调查，根据结果拿出了一套切合公司实际的薪金架构方案，2003年公司决定将逐步依据该方案在人员结构和薪金结构上做相应的调整，致使人力资源的管理进入了良性循环，在公司未来业务发展和人员调整中，起到了HR的参谋作用。
新型企业的培训工作也是一项包罗万象的人事技术，直接关系到企业未来的持续性发展。2001年，随着集团的快速发展，小苏意识到培训的重要性，但是囿于资金的限制，她把重点定位在内部培训为主，外部培训为辅，并率领她的团队做出了全年培训计划，主要采用了内部资源的挖掘，互相培训的策略。比如，业务部门遇到法律问题，请法律部总监谈如何审合同、重点应该把握的是什么；遇到销售中收款问题，请财务总监谈利润如何计算、什么是收入、什么是应收款；为提高内容制作水平，请高级编辑做经验介绍；而将有限的资金用于对高级技术人员的外部培训，以使公司技术水平永不落后，同时回来后再培训内部员工。一年培训坚持下来，效果非常好。到了2002年，随着公司发展步入正轨，许多业务骨干提拔到管理岗位上，小苏又将这一年的工作重点定位在管理培训上来，全年课程涵盖创新领导力、高效销售渠道设计与管理、非财务人员的财务管理、部门经理的人力资源管理、大客户的销售技巧、卓越的客户服务管理、市场推广与公关策划等等，涉及了公司各个管理领域，从而锻炼和提升了中层管理者的意识和能力，使各部门管理、内部流程管理进入一个良好的发展阶段。至2003年，公司发展进入了成熟期，为配合业务的发展，培训工作更趋成熟与完善，小苏带领她的团队将这个年度定位在全员化的培训与提高。全年内部培训达28次、外部培训多达41次。
新型企业的人员调配体现了人力资源优化配置的原则，让最合适的人才做最合适的事，个人的发展前途完全掌握在人才自己手中，能者上，庸者下。公司为员工制定个人发展计划，为每位员工提供机会，如果你认为自己能胜任更高的职位，自己可以提出来，公司会给你创造机会。这不同于传统企业的“伸手要官”，而是表明你能有自信为公司创造更多的财富，承担更多的责任。（完）