安波沉稳、谦虚、内向，一看就是那种功夫颇深的专业技术人员。


    “别人都说我生来就是搞技术的，如果不是那年来北京主管技术工作时客串了一把‘销售员’，也许我一辈子就在技术岗位上干到头了。”在接受记者采访时，安波提到他的一次“职场客串”经历。


    安波原是上海一家大型计算机公司的技术部经理，2000-2002年，公司派他到北京分公司主管技术工作。一个偶然的机会，他从自己正在做技术服务的一个客户那里听到一个信息：北京某个大厂家急需更新一批电脑。


    得知这个信息后，安波的第一反应是跟自己的本职工作无关，交给销售部就行了。但转念一想：何不用这个机会去尝试一把呢？做好了还能给公司做点贡献，做不好也没什么损失。


    “没想到这个单子还真做成了，而且还很漂亮！”安波不无骄傲地说：“最后我是以高出竞争对手3倍的价格与客户成交的，这主要是得益于我的技术出身，我是以顾问的身份跟客户谈的，我会帮助客户分析这个软件的好处在哪儿、实施中可能会遇到什么问题、怎么解决等等，这种感觉不像是在推销什么，而更像是老朋友在聊天，而一般的销售人员是没有这么深的技术功底的。”


    后来，安波在分公司做市场总监，他的主要工作是以技术支持专家的身份和销售人员一起跑客户，从而找出当地市场体系建立过程中的问题。那时的他就是以技术的眼光来看待市场，侧重的也是用技术指导市场的层面。他们的客户主要是民营企业，所以更看重产品的质量，技术型销售显得尤为重要。


    这两次的成功让安波看到了自己从事销售的特殊优势，他萌生了转行的念头。他说：“一旦我把销售做好了，可以说大部分的基层工作就都做过了，这对我今后的发展更有利。”


    事实证明了安波的选择。安波转到销售部门后，频出业绩，很快提升为销售经理。


    说起现在做销售管理和过去做技术管理的不同点时，安波的体会是：做技术管理讲究“和”，而销售管理更重公平。“沟通与宽容是我在实践中摸索出来的一套对技术人员的管理经验，技术人员的特点是自尊心强、要面子，所以重在宽容。而销售人员完不成任务就要按公司的要求去做，这时宽容就不见得是什么好事了。对销售人员的管理重在公平，比如给甲200万的任务，给乙也要200万的定额，你跟甲去见客户，也要跟乙去见，在销售政策等各种机会上都要公平才行。而做技术管理工作时，对一些能力强的人你不用去管他，而在销售管理上这么做就会影响到大家的积极性。”


    现在已成为销售高管的安波，在分析问题时仍有着明显的技术专家的印记：逻辑缜密，思维清晰，看问题能一眼落到“根子”上。


    “任何职业都没有什么绝对的差异，找到彼此的交点就能做到最好。”安波一语中的。