如何在500强企业获得发展
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1991年毕业于中加工商管理硕士研究生项目。大学任教九年后于1996年初加入西门子（中国）有限公司人事部。1994年至1995年在英国兰卡斯特大学从事研究，1999年至2000年在西门子公司德国总部从事人力资源管理工作。现任西门子（中国）有限公司人事部经理。
作为一家世界500强的大企业，西门子给人一种门槛甚高的感觉，那么西门子对人才有何要求呢？对此，记者采访了西门子中国有限公司人事部经理谢克海。
“一家跨国大企业是否招的都是硕士、博士呢？这是不少人都问过我的问题。”谢克海开门见山地说。
“作为一家高技术企业，西门子当然要求的是应聘者有过硬的业务能力”，谢克海说：“西门子对应聘者的专业要求的确是比较严格的，但是对专业的要求并不是指学历。很多人都对我说，西门子招的都是硕士、博士吧，都是名牌大学的尖子生吧？事实上并非如此。对于本科毕业生来说，西门子的大多数岗位都是适合的。当然也有一些岗位会对学历有特别要求，比如研发岗位。”
“西门子人力资源部门有明确的‘人才素质模式’，这个模式全面反映了我们对人才的要求。这个模式包括三个方面：一是知识，二是经验，三是能力。”谢克海说。
他解释到，知识包括专业理论知识、商务知识和市场知识；经验包括本专业领域的实际经验、项目经验、领导经验、跨文化经验；能力指四大方面的能力：一是推动能力，二是专注能力，三是影响能力，四是指导能力。“我们招聘人才、考核人才时用的都是这一模式。”谢说。
要想获得西门子这样的跨国企业的青睐，谢克海认为：“千万不要去钻学历的‘牛角尖’。”他表示，他不希望从学历的角度来讨论人才的问题。“学历只是外在的东西”，人才素质应包括知识、经验、能力三方面，“而这三方面，我最看重的是能力，其次是经验，最后才是知识。”
基于这样的三位一体的人才素质模式，那么具体在招聘中是如何对求职者进行考核的呢？
谢克海说：“对于刚刚毕业的大学生，我们几乎很少考察他们的经验。不少毕业生都强调自己的实习、兼职经验，可我们不会简单地将他在某个公司的三个月实习经历作为他的经验来考核。”
他举例说：“譬如招聘一名人力资源部门的员工，首先我们会考核他人事方面的基本知识，比如怎么进行招聘、怎样发展员工。然后，我们会重在考核他的能力，并从能力的四大方面中选出3-4项核心能力指标，作为面试考核的主要内容。人力资源员工应该具有的核心能力包括：分析能力、沟通能力以及以客户为导向的能力；而对于一名会计来说，其核心能力又会有所不同，如要具备以结果为导向的能力、质量意识等。如果每个求职者都清楚地知道自己应具备哪些能力，未来的工作岗位需要什么样的核心素质，然后有意识地进行培养，那么就可以真正提升自己的能力与素质。”
那么现在的毕业生总体能力和素质如何呢？谢克海认为，现在的大学毕业生专业知识掌握都不错，这主要是指书本知识，但商务知识和市场知识相对较薄弱；从能力上来说，大学生喜欢变革，比较积极主动，愿望很强，但缺乏沟通能力，对环境的敏感性以及质量意识也相对欠缺；另外，大学生的成功欲望很强，但他们有时会有不切实际的想法。他说，他曾看过一份报告，这份报告对一万多名学生进行调查，其中有50%的学生认为，35岁前将达到自己职业生涯的顶峰，还有一半以上的学生认为，将为第一个雇主工作两年时间。“我觉得这反映了部分大学生的浮躁，35岁就达到职业生涯的顶峰，那以后干什么呢？为第一雇主工作两年时间，难道两年时间就可以把一家公司吃透吗？我在西门子工作八年了，还感到有很多东西可学。”
在世界500强的企业工作，是很多人梦寐以求的。在西门子浸淫了这么多年，谢克海有什么深切的感受呢？他说：“在世界500强的企业工作最大的感受，一是人际关系简单，以业绩为导向。人际关系在什么地方都有，但是在外企、跨国公司要简单得多，这里没什么裙带关系，老板看谁的业绩好，就提拔谁、奖励谁，如果谁干得很差，没有人会出来为你说情；二是目标十分清晰，知道自己在忙什么，内部沟通比较通畅。”
在世界500强企业，如何才能获得好的发展？对此，谢克海建议说：“大致有三方面：一是自我评价。要知道自己想要什么，比别人强在哪里，有什么弱点，自己是想当经理，还是想做专家，是希望自己做到很高位置，还是保持工作与生活的平衡；二是积极沟通。要以坦诚、透明、信任的方式与经理、人事顾问积极沟通，告诉他们自己的想法与需要，与他们一起分析自己的发展规划；三是努力进取。要有很强的学习能力和观察能力，积极理解公司的核心价值观，融入公司的文化氛围。员工要习惯于保持自学的状态，要多读书，针对所缺素质对症下药。你还可以把自己需要接受进一步培训的想法告诉自己的经理和人事顾问，如果这正好与他们的想法一致，或者你的想法得到他们的认可，则可以获得企业的支持。”
谢克海说，一个国际大都市的标志之一就是要有10%的外国人，同样的作为一个跨国企业，应该拥有世界各地的员工。目前，很多跨国企业的高层管理人员由外国人担任，而中层和低层很少有外国员工，这是不合理的，应该进行改变。让一部分本土人士争取以自己的实力努力进入高层管理，同时吸引世界各地的人来做中层以及低层的员工。只有从最低到最高各层次都有各种不同国籍的人，这才能实现企业的国际化。（完）