让各个部门成为信用管理体系的主动参与者，才能有效降低企业财务风险。
在当前市场信用环境不尽如人意的情况下，应收款的安全成为企业普遍关注的问题，信用管理工作因此受到了重视。有人提倡“全程信用管理”，认为企业应组建专门的信用管理部门，建立完整的信用管理流程和规章制度，从事前资质分析、事中额度控制、事后欠款催收三个环节入手监控赊销的全部过程。将企业信用管理工作提升到系统化、流程化、制度化的高度，是信用管理理论与实践的一大飞跃。
那么，是不是只要信用管理人员在销售过程的事前、事中、事后三个环节尽职尽责、严密设防，企业的应收风险就可以高枕无忧了呢？
哪里出了问题
让我们看几个发生在某销售企业的真实事例：
事例一 某财务人员在办理客户到期支票入账时，突然得到销售人员的通知，称该客户目前资金困难账上没钱，要求不要入账。结果导致支票过期失效。事后客户以各种理由拖欠货款。诉讼时发现该公司已成空壳，造成坏账损失30万元人民币。
事例二 某物流人员按照订单要求送货到A公司时，被告知需要将货物转送到另一地址的B公司。该物流人员按照客户要求送到B公司处，并取回B公司签收凭据。事后A公司拒绝承认收到过货物，造成呆账10万元。
事例三 某订单管理人员与销售人员勾结，长期以后者控制的公司名义创建虚假订单。该销售人员在骗取最后一批大额出货后逃逸。后该人虽抓获，但80余万元损失已无法挽回。
在以上案例的事后问责调查中，人们发现信用管理人员的操作并无不当之处，在客户资质分析、交易合同审核、信用额度授予等环节均遵守公司制度，可以说恪尽职守，然而还是没有避免坏账的发生。
问题究竟出在哪里了呢？
一个都不能少
我们知道，一个完整的商品销售流程，是由信用审核、签约、开单、送货、开票、收款等环节构成的。在一个组织完善、分工细致的企业中，这些职能分别由信用管理、销售、商务、物流、财务等部门承担。然而在实践中，企业管理者往往将应收款管理职能集中于信用管理部门。对于其他“后勤”部门，则片面强调其在销售过程中的辅助支持职能。
可是，这些所谓的“后勤”部门，在信用管理过程中，真的只是扮演一个“看客”的角色吗？
信用管理是信用管理部门的职责，更是整个企业的战略任务。企业中各个部门在信用管理体系中均具有不可替代的地位和功能。只有各个部门各司其职，把握住自身的风险控制点，企业的应收风险才能够真正防范。这种指导思想，可以称之为“全员信用管理”。
以物流部门为例。从物流作为独立部门诞生那一刻起，便被定义为服务部门，以向企业内部客户提供便捷、安全、成本低廉的运输和仓储服务为己任。围绕这一宗旨，物流部门在提高客户满意度和降低运作成本方面下足了功夫。
可是，如果戴上全员信用管理的“有色眼镜”，我们就会发现，物流部门在保障货款安全回收方面，其实承担着非常重要的功能。
例如，物流人员送货时，往往被要求取得客户对货物的签收凭据。在一些人看来，签收单只是表示自己完成送货任务的凭证，因此只要对方签字或盖章便完事大吉。但是，从全员信用管理的角度来看，是否获得了客户授权的、规范的签收，却是应收风险的一大关键控制点。无数事例证明，如果收货人签字未经授权，或签收印鉴与收货单位名称不一致，一旦采取诉讼手段，企业将在确认债权方面陷入极大被动。
还有，很多物流人员在送货的同时承担代收支付票据的责任。如果送货人员在收货人拒绝提供票据的情况下，不经请示而擅自交货后空手而归；或者接受票据但对于明显的票面错误不进行查验，都会使得应收款失去票据的保护。事后再向收货人索要票据却遭到拒绝，从而形成呆账、死账的案例，不胜枚举。
财务部门除了会计核算的职能外，还肩负包括支票在内的应收票据管理的责任。本文开始时描述的案例，揭示了财务人员疏于对包括支票在内的应收票据监管的后果。除此之外，在折扣抵让、退款、核销等方面，如果不能与信用管理部门携手严格把关，都有可能为不法分子留下可利用的漏洞，危及应收款的安全。
一般工作人员管理的内部销售订单，也决不仅仅是“数据录入”那样简单。内部销售订单的创建，必须以真实有效、经过信用审核的交易合同或订单为依据。如果录入的订单数据与外部文件内容不符，或受到某些人的支配“凭空”创建订单，就会使信用管理人员在前期客户资质审查、交易合同审核、信用额度授予等环节的努力付诸东流。
推而广之，包括市场、产品、法律部门在内，可以说几乎所有部门都在信用管理体系中扮演着重要角色。甚至人力资源部门也不能排除在企业信用风险管理体系之外。销售人员招聘、离职未尽事宜处理、销售绩效考评等典型的“人事”工作，都与应收款是否能够安全回收，有着直接或间接的关系。
至于销售人员，更是信用管理体系中仅次于信用管理人员的重要力量。销售人员是信用管理的第一道屏障。对客户和交易情况了解最多、对“游戏规则”认识最深的莫过于销售人员本身。销售人员不应当仅仅被看作是被管理的对象，而应当成为信用管理的积极参与者。
全员信用管理
全员信用管理体系，应当是“点、线、面”的统一体。参见如下示意图。
所谓“线”，是指信用管理工作应当在两条主线上展开：一条主线是包含事前、事中、事后控制在内的业务流程；另一条主线是信用管理工作涉及的各个角色，包括客户以及企业中所有相关部门。
所谓“点”，则具体指明在每个业务环节中，有哪些部门介入，并具有相应的风险控制点。
由两条主线组成的坐标，与分布其中的控制点，共同组成了企业信用管理的“面”。
实行全员信用管理是一项系统工程，需要自上而下的推动和适当的管理工具的配合。
首先，企业领导层应当成为建立全员信用管理体系的有力推动者。我们经常可以看到这样的情况：当信用管理部门看到存在于其他部门的风险点时，由于彼此没有支配关系，只能采取“请帮忙”或善意提醒的态度，而后者就可能因为部门本位主义而不予关注。因此，企业领导层必须明确信用管理部门在整体风险控制战略中的主导地位。同时，企业管理者还应当意识到，控制应收风险，仅仅依靠信用管理部门的努力是远远不够的，必须动员组织的全部资源，落实各个部门的责任，建立有效的横向沟通渠道，做到各司其职，相互配合。
其次，实行全员信用管理，对人员的素质和自觉性提出了更高要求。那些曾经被认为是“辅助职能”、“简单操作”性的岗位，其在信用风险管理体系中的地位和功能必须得到重新认识。对于这类人员，非常有必要不断灌输风险控制知识，并在业务操作过程中对其关键控制点的作业规范加以固化，以期达到主动自觉规避风险的目的。
再次，在全员信用管理中，各部门不是各自为战的“孤岛”。部门在建立各自的流程和制度时，应注意遵循以下原则：首先，规程制度的拟定必须在企业整体信用管理体系的框架中；对于自己的控制点，必须制订相应业务规范加以覆盖，不能形成管理盲区；其次，所有与信用管理有关的业务规范的制订和修改，必须获得信用管理部门的核准，并与其他部门的政策形成契合。
另外，在有关部门的绩效考核指标体系中，除了直接相关的业务指标外，还应当突出应收风险控制点业务规范执行情况的考察。如对物流人员签收规范性的考核，对一般工作人员订单创建合法性的审核等。
最后，全员信用管理为落实各岗位职责，推行问责制创造了条件。在实行全员信用管理之前，除信用管理部门外，其他部门没有明确的防范风险的义务，也没有人告知该如何去做。因此，一旦发生问题追究当事人责任，就会有人大呼冤枉。而全员信用管理对每个岗位在风险控制体系中的战略位置、职责范围和行为标准都进行了清晰定义，因此对于渎职或违反业务规程的行为，可以进行准确的问责。问责制成为保障全员信用管理顺利实施的保障。
在本文开头提及的企业中，一连串事件的发生，引起了公司领导层的深刻思考。大家意识到，以前信用管理部门“一夫当关”的管理模式存在缺陷，其他职能部门的风险控制能力和意识薄弱是问题根源。该公司立即采取了行动。在公司领导的督导下，由信用管理部牵头，启动了流程梳理项目。在长达一个季度的时间内，汇集大批有关人员，对信用、财务、商务、物流、销售所涉及流程逐一进行剖析，将各个业务环节可能存在的漏洞、适当的控制手段、相关岗位的职责分工一一加以明示，要求对每一个与应收风险相关的控制点都要有制度和流程覆盖，并形成详细的业务操作规程予以公布。此后，项目组人员用一个月的时间分赴各地，对所有在岗人员进行培训，并通过考试的形式确认其上岗资格，使得每个人员对其风险控制职责和作业标准了然在心。同时，公司信用管理部门配合内部审计部门对各地、各业务单元的制度执行情况进行定期抽查，对违反业务规范的行为予以公布并对责任人进行处罚。
该措施的推行收到了立竿见影的效果：由于管理缺陷导致的“跑、冒、滴、漏”得以杜绝，应收款结构迅速得到改善，谁也说不清的灰色地带消失了，部门间相互推诿的现象减少了，各部门工作人员的风险防范意识空前提高，部门间就风险控制措施的协同磋商悄然形成习惯。同时，由于流程明确，人员职责清晰，普遍反映内部程序比以前更顺畅、更透明了。 （完）