世界名企重视本地人力资源开发
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为了更好地实施人才本地化战略，爱立信早在1997年就成立了爱立信中国学院，有计划、有针对性地为公司员工、运营商提供终身学习的机会。同时，爱立信还充分发挥本地人力资源的优势，在北京和上海分别成立研发中心，不仅为爱立信在中国的产品技术开发提供科研支持，同时还是爱立信全球科研力量的一个不可或缺的组成部分，为全球业务提供支持。随着人才本地化的实施，越来越多的本地员工取代了外籍员工，进入了公司中高管理层。目前爱立信正在继续强化其扎根中国的生产、供应、研发、培训等体系，无论是在生产供应、销售还是技术研发方面，中国在爱立信全球的核心中枢地位越来越凸显。
和爱立信重用本地员工的做法相似，电脑制造商戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理，假如需要，同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员。不过，戴尔还有一支“特种部队”，它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。这无疑也是培训本地员工早日成才的好方法。
虽然在过去两年北电网络在全球进行了大幅度裁员，但在中国的人才本地化方面却有大幅成长，本地研发人员的人数和规模持续增加，这使北电2003年在中国的发展有较好表现。
微软、通用电气也是积极推行员工本地化的公司。微软认为，只要是微软需要的人才，不管其生活何处，微软都要将他们网罗旗下。当开发海外市场时，微软宁愿起用当地人，而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。通用电气公司向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人，他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。
各国文化背景和消费习惯不同，要迅速打开局面，占领市场，实行本地化战略的确是制胜的法宝之一，这已成了世界名企重视本地人力资源开发的共识。正如摩托罗拉公司董事长盖瑞·吐克说，在全球所有的摩托罗拉子公司中，中国公司发展最快、效益最好、市场潜力最大，最重要的原因就在于实行了一套扎根中国的本地化战略，其中之一便是人才本地化战略。与摩托罗拉“以中国为家”的理念一样，“成为一家成功的中国企业，而不是在中国成功的外国企业”是LG的目标。LG电子在华全面推行本地化政策，近20,000名员工中超过98%是中国人，而且这一比率还在继续提高，从而使LG电子能彻底做到按照中国消费者的需求及喜好，设计生产令消费者满意的产品。从销售本地化过渡到制造本地化，进而又转向管理与技术人才本地化，已成为名企本地化经营战略的新趋势。（完）