再造员工市场价值
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2002伊始，地处徐州的维维集团斥资4200万元，购并了珠江三角洲最大的珠海特区牛奶公司，全力打造乳业“航母”。这是上市后的维维集团全面进军乳业的重大举措，标志着该集团从此从单一的产权企业制度改革向投资主体多元化的现代企业制度改革转变，以及单一品牌向多元品牌发展的新阶段。目前，在全国各地，维维集团有着50多家全资及控股公司。
维维的决策层喜欢把企业看作为一个大家庭，一个小社会，而在这个小社会内部存在着一个人才市场。由于维维自身规模的壮大，集团内部不断产生新的工作岗位，这为在企业内实现人才自由流动创造了条件。在维维，假如员工觉得在现任岗位上做得不顺利，不满意，他就可以去人事部提出要换个工作，并根据自己的能力和爱好在企业内部人才市场寻找工作。同样，当维维各分公司、部门需要人才时，他们首先想到的是企业内部人才市场，在其中挑选适合自己的人才。
“员工的流失对于企业长期发展来讲，弊大于利。新员工进入企业首先需要适应企业、认识企业、了解企业内部文化需要一个过程。相对而言，老员工对企业更加了解。目前维维进入新的发展期，保持企业文化的连续性，尤其非常的重要。”胡云峰认为，员工是企业最宝贵的资本，每个员工有长处也有短处，如果一直看员工的短处的话，你会觉得身边没有一个人可用，但是如果看他们的长处的话，你会发现每个人都可以用。同样，一个人在职位上做的不理想，对于大多数人来讲，不是他不愿意去做好，可能是因为不适合公司的企业文化、知识结构、能力结构，那么这时就把他放到另一个公司岗位上，做他力所能及的事，这样就能发挥他的财富。企业内部人才市场的建立，给内部人才充分崭露头角的机会，同时，也解决了员工对工作岗位的适应性、积极性，提高了员工的稳定性和忠诚度。
“在维维集团只要内部有适合岗位的人才，就决不会从企业外部引进人才。”这也许体现出了维维集团对员工的信任和尊重。但从另一方面，维维又如何保证人才的供给和发现，满足企业的快速发展？
在维维集团，曾经出现这种现象，由于管理力度不够，导致某些干部只管自己做事，不去管理别人，更不会培训员工，每件事上都事必躬亲，这显然不符合维维对内部人才的发现和提拔。对此，为了鼓励那些既能管理又能培养员工的干部，维维集团采取了一系列措施，其中专门设立了员工推荐奖—— “伯乐奖”。对于每个干部只要培养出人才并推荐出来，而他在新的岗位中工作了一段时间，确实取得很大绩效的，人事部门将对那位推荐的干部进行奖励。这样做法，在公司内部不但形成了推荐人才的氛围，同时也节省招聘人员所带来的成本。
当然，在维维的人才发展体系中，如何让员工以及显露出来的人才符合岗位的要求？员工培训无疑是重要的一环。有些企业把培训当作一种成本，而有些企业则把它当作一种投资，那么，培训到底是成本还是投资？维维集团有着它自己的回答，并对此做了详细的分类：1、通用技能培养。这项包括英语、电脑培训等员工可以带走的技能培训2、特殊技能培训。这些技能的培训员工，只有在特定的环境里面工作，才能受益。维维集团对各种技能进行详细的分类以后，算出哪些技能需要怎样去进行培训，怎样进行投资。胡云峰认为，如果员工是接受特殊技能培训，那么公司完全把它作为一种投资。员工进行特殊技能培训后，公司员工的工作能够得到提升，可以更好地为公司制造一些产品，公司的竞争力可以得到增强，同时也稳定员工对公司的忠诚度，这样既是对员工进行了投资，也是对公司进行投资。在通用性的培训方面，由于这种培训员工只有在公司工作了两年后，才会有限地收回投资，所以风险性比较大。为了转化风险，维维则是把它当作对员工一种福利。虽然实质没有发生变化，但是有了这理念的转变，公司的决策层对投资后所可能产生的回报有了更深层次的理解，同时也更愿意对员工进行通用技能的培训。
“人是企业的财富，但如何把无形的财富转化为有形，这是个跨越。对员工的培养，有意识的岗位锻炼，员工自身的市场价值在不断提高，同时对企业的规划思路精神，也逐步理解得更透彻，在自觉和不自觉之间为公司的发展做出贡献。”胡云峰最后这样总结维维集团的人才观。（完）