中国企业持续经营需要三种推力
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台积电人力资源副总裁李瑞华先生在谈到企业变革时举了自己的例子。他把2000年台积电从7000人规模的公司扩大为一个13000人公司的过程称为“牛奶冲咖啡”，“当牛奶冲得过多时，就会影响咖啡原有的醇厚。当招聘人员过多时，组织的文化特征就会被稀释。”企业就遭遇了变革的挑战。引发挑战的因素很多，企业要根据规模、战略、人、组织结构、流程、资源、文化上等因素的变化相应地从组织策略及架构、管理系统及制度、组织文化与价值观三个层面进行企业组织的改造。如果遇到挑战企业不作出改变，李先生说，不管企业现在是否成功，最终都会走向衰落，最终死亡。
变革是决定企业是否远离“死亡”的第一步，变革的速度是产生影响的第二个因素。因为，“市场不会在乎你改进了多少，而是在乎你比对手有多少改进”。通用汽车公司的CEO曾经在4年前新上任时把通用汽车比喻为“恐龙”，又大又慢。但经过3年时间的变革，通用建立了一套强调速度的流程，打破了日本汽车制造厂在质量上的垄断。当市场发现到这种变化后，通用的股票价格上涨了30％，公司市值增加了270多亿美元。
所以，企业要发展就得像联合信号的CEO曾说的一样做：“更快、更快、更快，直到速度的快感和激情超越死亡的恐惧。”激励力：激励产生稳定欧洲工商管理学院（INSEAD）2003年7月所做的全球抽样调查显示，对于全球大部分企业来说，在未来5年内，最具有挑战性的事情就是：如何激励员工并留住人才。
但“越是人才，稳定性越低”。要调和人才的活跃度、企业的变革速度和整个公司的稳定发展，来自台湾人本企管的黄超吾先生认为，这就需要人力资源部门发挥推动者的作用。企业考察成功与否，不应只注重于几个独立的业务指标，而是要用一组完整的、有着因果循环关系的指标来衡量业绩。
花旗银行前人力资源副总裁李玮女士则告诉我们，不同行业需要不一样的激励制度，所以在设定绩效制度时就需要首先考虑企业在知识强度、客户接触频率度的量表中分属于哪个层面。因为，不同行业对员工的要求会不一样，就需要不同的激励制度，像制造业就不对员工临场解决问题的技能作高要求，但服务业因为与客户直接接触较多，就需要有很强的随机应变能力；制造业注重员工的纪律性，强调耐心、服从和标准化程度，而服务业强调员工的灵巧度、适应性和对工作的激情，因此在激励制度上，制造业要以稳定为主，要让员工感觉到是“做的愈久，领的愈多”，而服务业则要让员工感觉到“做的愈好，领的愈多”。
姚燕洪先生认为，人是感性动物，只有让员工“我看到、我感到”，才能做到“我相信”，因此作为领导就需要与员工沟通，让他们了解自身的优点与缺点。
执行力就如同“存在于细节之中的魔鬼”，它将同样结构流程下的企业立分好坏。而人力资源管理体系正是将企业的愿景落实为团队生产力及绩效的中间环节。
人力资源简而言之就是一个“征选育用留”的过程。李玮女士认为“选”是最重要的环节。要选到合适的人，姚燕洪先生认为，需要引入胜任力体系。他说：“内地不少企业都喜欢用高学历、经验值高的人才，但事实上学历是没有用的，经验也不一定对本企业有用。企业招聘时应勾画出该岗位的技能要求，招最适合的人。”比如，对研发人员的要求就是创新力和坚持力；而对采购人员的要求就是操守。曾任灿坤集团等多家国际上市公司的独立董事叶匡时先生则认为，当企业比较稳定时，“人的德行比才干更重要”。
现在很多企业存在着人员流失率高的问题，留不住人才。乐购商业流通集团总经理特别助理陈心希先生认为，除了要给予合适的薪资待遇外，给员工一个长远发展的期望很重要。现在很多毕业生偏爱外企，不去国企，就是因为在他们看来，进入国企就像进入了死胡同，看不到未来的希望。
很多人在民企也遇到了这样的情况。因为民企大多是老板一手创出来的，有一群和老板一起创业的“功臣”，普通员工要超越他们很难，只能在专业领域提高自己的附加值，然后再寻觅其他上升渠道。高人才流失率也使得企业不愿意为员工培训付费，而员工又会感到长期发展受到限制，这就陷入了恶性循环。要走出循环，企业就需要进行制度革新。（完）