经理人培育之道
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千军易得，一将难求。经理人不是与生俱来的，需要企业的培育和扶持而不是一味地等待和挖角。经理人的培育之道有四方面：
自我学习与企业培训相结合。经理人的培养一定要与其自我成功欲望和企业的培训机制结合起来，协调一致才可能取得好的效果。经理人的培养，从个人角度讲是自我职业发展的问题，在于自我的人生动机与职业规划，如果没有强烈的成功欲望，企业使出浑身招数予以培养也无济于事，因而企业要善于发现真正值得培养的人。在此基础上制定经理人培养规划，同时在企业内部为其提供支持：一方面是物质上的经费，另一方面是企业内部环境。在一些大型企业里，这种培养机制随处可见。如顶新集团在培养产品经理人的时候，在其接受为期一年半的从销售业务代表到业务企划再到产品企划诸层次培训的时候，均采取为期数日的理论培训与数月不等的实践培训相结合的方案，每次理论培训之后都是由指定的高层管理者负责进行传帮带式的一对一辅导形式——即导师制。导师负责对受训人进行业务指导、考评，受训人则尽可能地与导师相处，观察他们的管理艺术与处世风格，随时接受他们的教导。在这种近距离的接触中，受训人从导师那里可以学到很多书本上没有的考察认识市场的知识，进步是十分明显的。对于麦肯锡的经理人来说，最重要的培训也正是非正式的导师训练——在项目过程中的培训。假如你第一次做一个项目，那么就会有一个专家站在你背后帮你把框架搭建起来，给你提供相关资料，帮你讨论，相当于“手把手地教你，比正式培训效果来得快，来得深刻”。因而可以这么说，没有谁是天生的经理人，都是擦着失败的泪水训练出来的。
内部提升与轮岗锻炼。不在其位，不谋其政。对于经理人来说，无论培训多么精采，企业内部提供锻炼的机会不可忽视。不少成功企业都认为轮岗锻炼是优化人力资源结构的好办法，可以使经理人在不同的组织与人员结构中学习到富有实效的人际合作和实战经验知识。内部提升和轮岗锻炼，不仅可以使经理人接触到更广泛范围的工作模式与决策方式，而且可以洞察部门之间的内在关系，锻炼全面分析决策的能力，为经理人的早日脱颖而出创造条件。正如亚里士多德所说“给我一个支点，我将撬起地球”，只有给经理人合适的舞台和足够的发展空间，他才会学会很多。不少外资企业正是这样通过内部提升和岗位轮换锤炼着工作的多面手，先以专业化方式入手，在吃透的基础上再进行多元化，实现一专多能，经理人往往就是这样一步步培养出来的。 定期外出考察。在知识经济时代，世界经济一体化的趋势越来越明显，经理人是否能够以国际化、全球化的经营思路来考虑问题，是判断一个企业经营业绩的重要标准，因为经理人的眼界开阔与否直接会影响到企业的视界开阔与否。因而走出去可以说是最好的学习方式，让经理人感受到行业发展的前沿，为其储蓄更多的知识。到优秀企业那里参观学习、赴各地市场调查发现市场都会使经理人学习到单纯在企业内部学习难以学习到的东西——眼界与思路，尤其是对企业的营销主战场的考察以提升经理人对市场的切身感受和正确判断，从而超越企业自身而系统地思考企业发展的战略性问题。坐在办公室里的经理人不会真实感知到经营末端的真实问题，而只有身体力行才有发现经营问题的可能，同时也为正确判断企业发展脉象提供真实素材，这正是一个优秀的经理人所应该具备的。
超级重担锻炼法。让其完成看似不可完成的任务，是帮助经理人快速成长的最佳手段。拿破仑说“困难只是在印证一个伟人的程度”，这句话说明了解决问题是经理人重要的任务，也是考验一个人能力的最佳方式。邱吉尔说“所谓成功便是肩负重大的重任，去面对更棘手的问题”。一些优秀的企业家如松下幸之助善于给拟定的人才以超越其能力的工作任务，“有70%的能力往往要压上100%的任务，员工不仅不会反感，而且还会把任务完成得更好”，借此来提高其工作能力和进取精神。“生于忧患死于安乐”，在超越自我能力的工作面前，个人能力才能得以大飞跃。实际上，不少经理人是在看似不可战胜的任务的磨练下逐步成长起来的。关键是企业要敢于为经理人的成长创造条件，不要因为资历浅或经验不足而剥夺了年轻人尝试的机会。（完）