外企人在离开外企之后一般有四条道路可以选择：第一，再找一家外企继续白领生活；第二，到民营企业，从一个“上螺丝”的变为一个“开机器”的；第三，到国有企业，一些远远超出经营企业的“利润”会在不远的时间兑现；第四，自己创办一家企业。


　 一般来说，外企人进入民企后可能会面临高薪养“痴”的困惑。在国内民营企业创业者退出机制还不完善的情况下，相当多的民营企业创业人在寻找可以信任、有能力的管理者代替自己的位置，或者帮衬扶掖自己度过独木桥。第一个选择肯定不是最佳的选择，第二个选择虽好，但谁又是最佳的被选择者呢？于是，从外企围城里走出来的人进入他们的视野。但不久，一批外企“职业经理人”在民营企业的种种水土不服暴露出从“外企思维”到“民企思维”之间嫁接的障碍。


　　曾经担任某保健品市场总监和曾经任职于某洗发水公司的几个经理人表示：相当多成功的民营企业老板都是在极其艰难环境中几乎完全依靠自己的努力获得成功，因此他们对于自己的成功经验十分自信，而且公司也形成了“唯老板马首是瞻”的文化。这些公司老板在考虑请一些外企的经理时，实际上只是希望找到一个更好地执行自己想法的人，而非帮助他思考的人，因为他认为他的成功经验已经让他具备了足够的判断力。可是，他们聘请的这些经理本来就在外企系统属于中层以上的管理人员，更多是从事规划工作，因此到了这些企业就会发现自己只能做些十分琐碎的事情，但是，这些琐碎的事情相对于那么高的薪水让自己忐忑不安。如果要做一些思考性的工作，判断的标准基本上是以是否符合老板的思路为标准。这时处于矛盾中的自己就可能对自身的价值以及对公司贡献的价值产生了怀疑，这种价值层面上的自我怀疑的结果通常都是选择离开。


　　任职于曼克顿食品的刘先生则认为这不是民营企业老板的问题，而是企业发展历史和规模带来的问题。因为，中国的民营企业最长的发展历史也就不过20多年，而且总体经营规模基本都还比较小，这就使得这些企业没法形成一套经过时间检验的成熟的管理体系和文化，同时规模小使得无法搭建一个完善的管理体系（因为完善的管理体系的代价就是成本高，效率低下），在这种状况下很容易形成人治而非法治的情形。


　　几位经理人强调：应该从权力的来源及制度问题去寻找答案。根据经验，即使是在世界500强的强生公司，也同样存在着很强的“唯老板马首是瞻”的文化。其中的原因是因为，强生中国的建立通常是由总部派出几位高层管理人员，其它的经理人员完全由他们招聘，因此员工就会把他们当作老板，形成了类似民营企业的现象。与此相反，宝洁在建立中国公司的时候，并不是简单派几位高级管理人员到中国，而是基本上把在总部的矩阵式结构复制一套到中国，所以即便派驻中国宝洁的高级外籍经理们通常都会有“两个老板－职能部门－业务部门”，这种相互牵制的体系就使得一言堂的现象不是特别容易出现。（完）