杜家滨：用数字说话
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在1998年他接任思科中国总裁职位时，思科中国公司的业绩在思科全球不过排名在第50多位，而在他掌管4年后，思科中国的业绩稳居第四位，预计三到五年后，将成为仅次于美国市场的第二位。过去的成绩单如何写出来的？未来的答卷如何交？在这个寒冷的冬天，让我们来听听已经走出互联网冬天的思科公司的中国掌门人的肺腑之言。
在平时，我在办公室，也常常会带着手机，然后去员工那里随意地走动，听一听他们有什么想法。
记者：在最新公布的美国《财富》杂志2002年度最佳公司排行榜中，思科荣登榜首。你先后在HP、微软、思科这些优秀的公司工作过，但是你认为思科是你工作过的最好的公司。如何理解这句话？
杜家滨（以下简称杜）：HP是一个很优秀的公司，它在照顾员工、尊重员工方面做得很好。因为HP的原因，硅谷里后面成长起来的许多公司，受到HP的影响，也都特别重视员工，思科是其中的一家公司。相对来讲，这家公司让我所感受到的，它要求我去对我的员工更加的尊重与关注。
譬如：今天下午我有两个活动，一个活动是和公司正在念MBA的同事们进行座谈。这些同事，他们在学校跟别的公司的同学有了接触，我们来听听上学之后他们的心得，同时我们会听到外面对思科反馈，听听别的公司有哪些地方是做得比较好的。另外，下午也会安排我和员工们有一些非正式的交流，找一个空的办公桌，放上些食品，从几点几分到几点几分，大家都过来走一走，聊一聊。在平时，我在办公室，也常常会带着手机，然后去员工那里随意地走动，听一听他们有什么想法。随时听取员工的声音，听取他们的意见反馈，改进我们的工作。
记者：这些交流是因为员工们提出了这样的要求吗？
杜：倒不是他们的要求，而是公司里有这种文化。譬如思科每个副总裁每年要交200美元的“食品费”——在总裁钱伯斯办公室外面有一块空地，每个星期五中午，大家买上一些简单的食品，如汉堡、比萨等，副总裁们就会过去一起吃午饭。因为平常大家都很忙，难得见面，就利用这个机会大家聚一聚，交流一下。思科文化很重视平等的沟通与交流。
记者：说到公司文化，思科有一个很出名的做法：每个思科员工身上都有好几块公司发的牌子，除了门卡，其中还就有一个是“企业文化牌”。世界上可能没有几个公司能像思科这样，让员工随时随地把“企业文化”随身携带。这样做有什么特别的好处吗？
杜：没错，（掏出随身携带的牌子）每个思科人都会把这些牌子像家门钥匙一样随时带在身上。当一家公司足够庞大的时候，这个办法能够让员工迅速认同企业的文化。
思科文化包括以客户的成功为根本，在这背后，对人的尊重是其中很重要的一个环节。当我们追求客户的成功时，我们也在想怎么样去帮助员工获得成功。思科鼓励对员工授权，假如员工可以做决定，不必每一件事都得一层一层上报请示。这也是我们希望公司可以走得更快的措施。
如何让员工能够“被授权”、能够作出正确的决定？我们看到，很多时候影响你作决定的因素是公司文化，是文化在影响你往哪边偏。遇到某件事，大家会说：这件事换成钱伯斯或者谁谁谁，他们会怎么处理呢？这时大家会举出一个相似的例子，针对这件事当时是怎么处理的，是从哪些方面来考虑的。这种事情发生得多了以后，慢慢就成为文化沉淀下来。当公司形成了成熟的公司文化和核心价值观时，我们鼓励员工把这些卡片带在身上，经常提醒你看一看、想一想，指导你去做决定。
作为一个职业经理人，最重视的一件事就是我们的员工他会跟人家讲：我是思科的
记者：在你担任思科中国总裁的四年间，思科中国的业绩由最初的50多位上升到现在的第四位，这样高的成长率应该说既有外因也有内因，外因是中国市场的发展机会，内因则与你的管理能力分不开。
杜：内因应该是我幸运地拥有一批优秀的同事。当我和他们在一起，静下来听他们谈公司、谈市场的时候，你会觉得，他们都有一份这样的骄傲，他们很自豪在这家公司工作，他们也希望思科做得更好。作为一个职业经理人，最重视的一件事就是我们的员工他会跟人家讲：我是思科的。
记者：当公司业绩好时，员工对公司有归属与认可，相对比较容易，而如果经济萧条，公司业绩下滑，在这种环境下，如何继续保持员工对公司的高认可度？
杜：首先，当公司有这个福气拥有这个员工，员工也有这个福气在这个公司工作的时候，一定要互相珍惜，大家都有一个共同的目标，怎么样把这个公司做得更好。即使在不景气的时候，也有赚钱的公司。只要大家共同努力，公司就能够有机会变得更好；只有公司能够继续赚钱，我们才可能让更多的人留在公司。
记者：两年前NASDAQ指数大跌，思科市值一度缩水了4000亿美元，8000多名员工离开了公司。当时思科中国的情况怎么样？
杜：中国可以说是在全世界裁员当中惟一幸免的一个国家，但是我们也受到了影响。思科到目前为止裁员过一次，我们尽量不要让这种事情再发生。为什么钱伯斯曾经只领一块钱的工资，因为他领一块钱的工资可以让另外三个人留下来。我们也在想：如果要在国外裁掉某个员工，是不是有可能把他请到中国来？很多员工我们培养了很久，他们各方面都很好，但是因为市场的变化，这个部门消失了，这个员工就失业了，这是很让人难过的。所以我们常常有这样的考虑，在全球范围内进行调配。
因为这是一个国际化的公司，当初中国公司的发展总部给予了很大的投资，而当那边经济不太好时，中国也希望能帮他们承担一些。从另一方面看，我们大家都是思科大家庭的一员，只有这个大家庭能够经营得更好，每一个成员才能生活得更好。不管人员怎样调来调去，我们在中国的员工也是全世界的一体。
记者：总部对中国的要求是三到五年成为美国之外的第二大市场，实现这个目标有压力吗？
杜：这是公司的一个愿景，也是我们自己给自己设定的一个目标。任何一个人他都希望能够知道今天的努力会帮助我们达到什么样的结果。我们的同事，他们很认真地工作，他们的希望可能是，马上买一辆车或者换一所更多大的房子，每个人都在这样的希望当中去追梦。对于一个公司来讲，我们也希望通过努力能够实现一些目标，我们在努力的过程当中，有很多的里程碑，告诉我们到了什么阶段，让我们看到成长。
从中国市场本身的条件看，完全有可能成为除了美国之外的第二大市场。美国现在人口大约2.8亿，差不多一半人口在互联网上，到2006年，能有超过80%的人口在互联网上，那也是相当不容易了。按80%算，也就是2.4亿人。中国13亿人口，到2006年时有20%在互联网上，不会太困难，那就是2.6亿。也就是说，到2006年，中国的上网人数将超过美国。这就是我们的机会。中国市场绝对可以变成全世界第二大市场，这个第二大市场我可以十年之后才去完成他，十五年之后才去完成它，但是如果我们大家可以更努力一点的话，我们也许有机会提早去完成它。
我们都看到过生豆芽的时候，当豆芽一点一点长起来时，盖在它身上的布或纸就被整个抬起来。同样，一家公司，假如每一个人都向上，都成长起来，这个公司也就成长起来了
记者：在思科，员工参加培训既没有时间上的限制，也没有经济上的限制，是这样吗？
杜：如果员工追求能力与学问的进步，我们几乎是没有太多的限制，当然我们要求他要把工作完成。我们有同事利用公司资源进行英语学习的，也有不同的人参加MBA学习。另外，我们平均每个月要派出国去参加各种活动或培训的人有几十人。我们还有一个部门全部门都是CCIE，CCIE是很难考的，全中国也只有二百多个，而他们一个部门有将近十个，我们鼓励同事们参加这种学习认证。甚至我的秘书也是CCNA，我的一个副总裁跟我请假去参加CCNA的学习，后来很高兴地告诉我通过了。这些学习最终对公司业务是有帮助的。
记者：公司有没有一个预算说每年要拿出营业收入的百分之几用于员工培训？
杜：没有这样的预算，但是回想一下，我们去年仅仅是在国内的培训大约是400万美元，投资相当大。其实，当行业发展得比较快的时候，我们的员工不太有时间去培训，当行业慢下来，这个时候最好鼓励员工去学习，养精蓄锐。
记者：无论是你还是钱伯斯，都是典型的成熟的职业经理人。有没有考虑过接班人培养的问题？
杜：思科的人才培养有一个有趣的说法：裂变式成长（divided and growth）。譬如：当初我们负责电信业务的部门就叫电信部门，当这个部门慢慢长大，业务增长了，我们就把这个部门切成两个，一个负责传统电信运营商的部门，如中国电信、中国移动，另外一个负责新兴电信运营部门，如联通、网通等。因为它们的业务范围跟经营的方式不一样，我们把它们分开以后，我们的同事就能更专注，他可以为这些客户服务得更深入。这时，我们就有了两个主管，又有两个经理人成长起来。
思科还有一个较少向外面介绍的教练（mentor）制度：假如你向我汇报，他向你汇报，那我就是他的教练或指导者。不是你去培养他，而是我去培养他。这种隔级培养通常更有利于下属脱颖而出。昨天下午，我约了一个我的mentee，约他来谈对某个渠道的看法，我会把这件事安排在我的日程中。
记者：Mentor对Mentee进行哪些指导？
杜：双方确定后，大家安排好时间，定期交换意见，有时候碰到一些问题，他会来找你。另外按照公司的培养计划，他需要学会哪些事情，这些都需要教练的指导。通常一个人到了某个阶段，他该念的书也念得差不多了，该看的东西也看得差不多了，这时的成长更多是对公司价值观的了解与判断，教练的作用不是看书或上课能够取代的。
记者：在人才培养上，你还谈到过一个“豆芽现象”。
杜：我们都看到过生豆芽的时候，当豆芽一点一点长起来时，盖在它身上的布或纸就被整个抬起来。同样，一家公司，假如每一个人都向上，都成长起来，这个公司也就成长起来了。
我们找一个员工进来的时候，不只是看他能不能做好现在的工作，还要去想，他下一个工作在哪里，下一个职位在哪里，有没有下一个职位出现的机会。如果有，我们可以看到，从他目前担任的工作出发，他可以有一、二、三、四条路可以走。如果这些都没有，这个员工将来在公司的表现会越来越不好。他到处会碰壁，他走不上去，他也走不开，如果一个人寻求到公司的成长机会，他会成长得更好。
有些事情当大家意见不一致的时候，会来寻求我的建议。其实有时候我不一定要表示意见，我只要坐在那里，听他们说。等他们各自说完，也许大家就知道该怎么做了
记者：在思科，人人都是猎头。你也亲自招募了不少人才。
杜：是的，我经常在留意优秀人才。看到好的人才，我会暗示一下：我们有一个不错的职位，为什么不试试？当然我也不能说得太明，太明白他就会觉得有百分百的把握，而其实每个人进思科都要按人力资源的规定流程走，要经过５到８个人的面试。
看到人才以后，我不仅要想办法把他挖过来，有时还要想办法说服我的老板，说这个人真的不错，我们要想办法把他请到公司来。
记者：所以，业界有了一种公认说法：杜家滨有一种引力，可以不动声色地使一些跨国公司的中国区总裁放弃“锦绣前程”，心甘情愿地加入思科公司。你是如何说服他们的？
杜：最好的状况不是你去说服他，而是你的公司做给他看。每个人在选择自己的职业时他都会去看这家公司做得如何，而不是说得如何。如果今天公司挖你只是用二倍、三倍的薪水，你未必打算在公司呆长久。相反，当你认为在这家公司会有比较长期的发展，薪水不是主要的吸引力。
在公司裂变式的成长中，在每个人的责任范围内，他其实都做得相当大，每一个副总裁他们本身所负责的范围，在这个行业里头，相当于一家分公司的总裁。另外我们放在他们手上的经费和预算也都不比任何公司来得少，每个业务都是很独立的，我们只是同在一个思科的牌子下来做事情。
记者：这么多同样优秀的人才聚在一起会不会发生争论，甚至是办公室政治？
杜：有些事情当大家意见不一致的时候，会来寻求我的建议。其实有时候我不一定要表示意见，我只要坐在那里，听他们说。等他们各自说完，也许大家就知道该怎么做了。
我们的同事相对来讲经验都比较丰富，而且本身他们在跨国公司做过公司的一把手，很多时候他们都会站在我的立场帮我想，因为他们自己也都想过这样的事情。同样的，假如我自己能够常常帮我老板想，我能够站在我老板的立场来考虑事情的话，我也会少给我的老板增加麻烦。我觉得我运气不错，我的这些同事相当地不错。
记者：思科从外边找人，而思科的人也常常被外面挖走，很多小公司点名要找思科人。
杜：避免不了的，这是整个行业的现状。考虑到这个市场状况，即使今天这个公司不来挖，明天别的公司也会来挖。所以第一，我们还是要让员工有短期的满足，另外要让他有长期的希望，让他知道在思科未来的发展是好的，让他们有信心留下来。但同时你也要做好他会离开的准备。
记者：除了猎头，思科也开始进入大学招聘了，是吗？
杜：当我们市场成长较快时，我们希望找来的人马上可以用，我们倾向于找有经验的。当市场发展慢下来时，我们就希望培养一些自己的人才，到大学去招聘，从年轻人培养起来。另外我们也设立奖学金，也和大学有很多项目的合作。这些老师、学生也都是我们将来的合作伙伴。
记者：对于人才，你最看中他哪方面的能力？
杜：我最看重的是他的正直。对一个人的诚实与正直的要求是不能打折扣的，做到了这点才能去培养所谓的领导力。中国古语日：人无信不立。孔子也说，朋友交而无信乎？诚信是做人的根本。而对于公司来讲，在上位者要告诉说这是我公司文化，这个是我公司的发展方向，这是我公司的原则。这是很重要的一件事，如果公司最高决策者都不能做到诚信，这个公司就会走偏了。
记者：公司有没有发生过因为品德方面不符合公司的价值观而被淘汰的？
杜：当然有。对这些人进行处理我们不会觉得有什么不对，如果是通过采取不正当的手段而达到目的，是对大多数人的不公平。
有两个人是和我每天频繁地沟通的，一个是财务总监，一个是HR总监。我和HR总监关迟，有时候常常是晚上11点我接到他的电话，或者他也会接到我的电话
记者：有介绍说，思科是一家十分重视人力资源的公司。在美国总部，总裁办公室旁边就是HR的办公室；在思科的每次并购中，都会成立一个有HR部门参与的文化考查团去被并购公司进行考查。在中国这边，你怎么和你的HR进行交流？什么时候你最需要HR？
杜：我和我的HR总监几乎每天都要交流。我的工作有几个时间段是固定的。星期一是我们的业务日，固定是要谈业务的，大家很少找我。还有拜访客户的时间，也有周期性的安排。但是有两个人是和我每天频繁地沟通的，一个是财务总监，一个是HR总监。我和HR总监关迟，有时候常常是晚上11点我接到他的电话，或者他也会接到我的电话。财务总监也一样。我们彼此之间有一个不约定而俗成的沟通方式，我每两个星期会和他坐下来谈一些事情。
很多东西是公司的日常制度，已经约定好了，不需要再谈，要谈的往往是一些异常情况的处理。举个例子来说，我们前一段时间有一个员工因为车祸而造成某些困扰，我们要讨论怎么样来协助他，怎么样能对他有一个更好的安排；还有我们有的员工因为家庭关系要去国外一段时间，我们都要想办法来帮助他在国外找一份工作。这时，我要说话，可能是给南美的副总裁捎个信。这些我都要了解，我才能够去帮这个员工去争取。类似这些事，关迟和我都是随时的交流。（完）