杨明——化概念为实践
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见到杨明，一如第一次见到他时给我留下的印象：低调。“还是多谈谈职业教育和公司吧”。虽然，我表示同意，但好奇心迫使我想解开一个谜团：是什么使在北大方正做了10年的杨明转而投身陌生的职业教育，因为陌生代表了风险、代价等等。
谜团在谈话中逐渐解开。
杨明在北大方正干了10年，其中3年做服务，7年做总经理，带研发队伍。在管理研发队伍时，杨明逐渐体会到，从成本、效益和服务意识上讲，IT研发不应该都用高素质的人。“完全可以把他们所从事的工作规范化，让一部分人做简单的重复工作，”杨明于是有了尝试做职业教育，培养后来提出的“软件蓝领”的想法，在杨明看来这是“换一个角度为软件行业做点事”。
杨明不是一个办事冲动的人。有了想法后，他开始关注有关这方面的事，并开始为自己的想法寻找理论依据。在这个阶段，杨明越来越认识到，软件人才必须分层次，必须有人培养“软件蓝领”。当杨明寻找的理论越来越证明他的想法是对的时，机会也开始惠顾杨明：北大青鸟邀请杨明加盟，杨明没有犹豫，开始了他从事职业教育的道路。
从事教育的人都知道，在教育领域感性的东西很多，比如什么是好的教学质量，什么是学生满意。在很多人看来，这些是很难量化的东西。但是，作为职业教育，需要有衡量标准。这也是很多从事职业教育的人的共识。由于种种原因，很长时间以来，如何衡量职业化教育，仍然停留在概念上，没有人进一步建立可操作的东西。
明知道走出这一步很艰难，北大青鸟却下决心突破这一难关：把教育中细节的东西总结出来，使之标准化，量化，具有可操作，可衡量性，形成可以拷贝的体系。
这样做的好处很多。杨明给记者举了个例子。一个优秀的教师可以带来高升学率，但要培养出这样一个教师需要十几年时间。作为职业化教育，历史短，讲规模，不可能在短时间内培养出一批优秀教师。“大家知道，教育的成功靠的不可能都是个性的，更多靠的是共性的，我们要做的是研究老师，挖掘优秀教师身上有规律的东西，也就是共性的东西，而这些是可以复制和再现的。我们要求老师必须掌握这些规律性的东西。”杨明说，体系不排斥个人的特长，性格和经验，它的好处是，可以使大批教师教学水平很快达到优秀教师的70%到80%，大大超出了行业平均水平。
把概念的，感性的东西变成可操作的，复制的，北大青鸟做了别人只说没有做的事。这也使北大青鸟在职业教育领域比别人多走了一步，为其现在的发展奠定了基础。
杨明介绍，至今，北大青鸟已经制定出了一套《中心岗位规范手册》，这套手册由五个分册组成：管理分册、市场分册、学术分册、教学质量分册和就业分册，从中心组织出发，通过深入了解并亲身操作中心每个岗位的具体工作，为该岗位总结出详细的操作规范，涵盖了该岗位在实际工作中可能会遇到的各种情况，以及与其他部门工作人员的携手合作。
从提出培养软件蓝领，到在教育领域把感性的东西量化，再到教育领域的特许经营，杨明说，北大青鸟做了许多别人没有做的事。并且从现在看，“我们成功了，名气也有了”。但是，在开始的时候，真的很难。“要知道，公司1999年11月成立，直到2001年4月才有了第一个合作伙伴，一年半的时间对我们来说真的很长”。
杨明说，当初业务开展不起来的原因很多，如，开始北大青鸟是照搬合作伙伴的产品和业务模式，但是印度和中国不一样，他的软件企业就是工厂，分工很细，一个员工会自己应该会的就行。而在我国，企业小，每个人需要掌握的知识越全面越好，“所以我们需要把人家的东西本地化。”
但这并不是最难的。杨明回忆说，“当时最难的是，我们在做一件别人没做的事：我们卖的是一套管理体系，一个理念，一个方法，并不是直接教学生。我们还要让别人相信这套体系是可以赚钱的。”但是，为什么要培养软件蓝领、为什么要收费，投资回报在哪儿，作为业务合作伙伴，是要看到成功样板的，“我们没有，一切宣传都像是空中楼阁”。
“好在我们坚持下来了，”杨明说，当第一个合作伙伴确定下来后，很多员工都在楼道里哭了。
而最让杨明感到自豪的是，在那样的压力下，他们没有改变最初定下的原则，坚持了下来，现在来看，那样做是非常正确的。“比如，在那么困难的情况下，我们没有通过价格战去占领市场。”杨明说，“我们的加盟商都是按照即定的价格做的，因为我们知道在教育行业，降价必定降低教学质量。”原因很简单，杨明解释说，北大青鸟定的价格体系都是按照严格的测量方法推理测算出来的，不同地区的房租、教师成本、销售费用和机器折旧，算得很清楚，一旦降价，肯定影响利润，要想不影响利润就得在别的方面找齐。
做培训就是做企业是杨明曾经做过的演讲题目。当问到杨明怎么理解这句话时，杨明回答得很朴素：做教育实际上就是做企业，不过是用培训的方法做。杨明认为，做教育企业与做其他企业没什么区别，不过是行业不同，知识领域不同。做企业需要研究企业定位、产品、形象、服务质量。做教育也一样，要研究教学质量、教材、师资。“企业有售后服务，我们的售后服务就是给学生推荐工作，为企业提供需要的人才。”
杨明说，教育企业是一个独特的企业，有很多个性化的东西，所以需要找出一套方法去管理，北大青鸟选择了用特许经营这个模式发展业务，也就必须找出一套适应市场环境的可实施的体系，并且能不断完善它。
杨明说，从市场的角度讲，作为企业就需要赢利，北大青鸟定位职业教育。由于它时间长，系统性强，不能发学历，所以要生存就必须比别人做得好。“我们要给合作伙伴提供价值，给企业提供需要的人才，给学员提供企业认可的技能培训，”杨明说，“把这三个环节定义清楚，就能明白我们不能采取短期行为，如价格战。我们需要做的是建立一套规范化的体系。”
从2000年到今年，北大青鸟用3年时间把它的体系和理念推向市场，“虽然我们用三年时间把ACCP推向市场，时间略显长了些，但我们是希望做好一件事，再做第二件事，”杨明解释说，“至少我们要把核心环节都解决了。”
也就在这三年时间北大青鸟拿到了几个第一：据CCID的统计，2002年在IT技能培训方面，北大青鸟名列第一，招生人数超过3万，体系收入达2.1亿，居同行业之首；在赛迪网前不久对IT培训市场做的评估中，北大青鸟以8.3%的市场占有率排名第一。杨明说，青鸟的成功得益于有一个好的团队，一批新人在教育领域做了别人只说，而没有做的事。比如，在教育领域采用连锁经营的业务模式，构建一个庞大的体系，以培训的方式运作职业教育，在教育领域把感性的东西量化等。“但青鸟的成功是暂时的，”杨明居安思危，“虽然现在的结果证明我们是对的，但再往下走，还有很多变化和困难，实际上我们每往前走一步都如履薄冰。”
虽然如履薄冰，杨明还是对IT领域职业教育充满了期望，“ACCP只是我们的一个产品，特许经营不过是我们的一个业务模式，”杨明说，北大青鸟要做的是IT领域职业教育。“IT领域还有很多东西可做，如应用领域可以细分，技术层次可以细分，北大青鸟要开发的产品还有很多。”（完）