造就名牌企业先造就优秀员工
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244名专职招工人员
在微软公司的决策者看来，潜质比经验更有价值，因此要成为公司的一员绝非易事。应聘者不但要对软件兴趣浓厚，而且还必须具备一定的理解力、丰富的想象力、善于与他人合作的亲和力和敢于冒险的精神。对于那些以提升或加薪作为条件威胁要辞职的雇员，即使会因此造成麻烦的局面，公司也会让他们走，因为不受眼前因素左右的雇佣政策将会有利于公司的发展。
为了迅速发掘和雇佣最优秀的人才，微软配备了244名专职招工人员。他们每年要走访近150所大学，阅读12万份简历，面谈多达8000次，出色地完成招聘新雇员2000名的任务。
英特尔——
经常让员工调换工作
英特尔公司以其不断推出新的升级换代的品牌而闻名于世，这种创新精神同样也体现在它的人才录用上。公司在各高校招聘应届毕业生时，对于那些在校期间曾经完成过颇有创意性项目的学生格外看重。在英特尔，为了让员工保持最佳状态，会经常让他们调换工作。去年，6.7万名员工中就有20%的人进行过这种变动。英特尔有一系列让新手更快地适应高速运转的工作环境的程序，以确保其适应公司的日常工作，掌握当今科技发展的方向。另外，还设立了专项奖金，以奖励先进的个人和集体。作为给员工的一种福利，每一个人都有公司股票的选择权。
IBM——
只任用实事求是的人
IBM一条成功的经验是不录用恭顺的人，只任用实事求是的人。这种员工不迷信权威，敢于讲真话，不计较个人得失，能够很好地贯彻企业的经营理念，树立良好的企业形象，推进公司各项工作的发展。IBM第二代领导人沃森是一位享有盛名的经营者，他深有体会地说：“最容易使人上当受骗的，是那些言听计从、唯唯诺诺的人。我宁愿用那些脾气不太好、但是敢于讲真话的人。作为领导者，你身边这样的人越多，能够办成的事情也就越多。”
惠普——
充分信任和尊重员工
惠普公司被誉为“硅谷常青树”，在高科技行业闻名遐迩。这是一个包容性很强的企业，人才得到充分的信任和尊重。在招聘员工时，公司只问对方能够为企业做些什么，而不是强调对方从哪里来的。在处理问题时，只给基本原则，而把具体的细节留给基层经理。由于保留了发挥的空间，因此员工能够做出合适的判断。
惠普是美国最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司上班。由于实施分层管理，因此各类人员各负其责，自我管理。公司要求员工了解个人的工作情况对企业大局的影响，提高自身技能，以适应顾客不断变化的需求。对于那些离开了惠普之后又想返回的人才，公司从不采取歧视的态度。曾经有一位高级别的经理，三进三出公司，但是仍然得到重用。他深为感动，带着一种自愧心理，更加珍惜自己的岗位，加倍努力地工作，为惠普再上一个新台阶做出了重大贡献。
通用——
毕业哪所大学无关紧要
对于通用公司的领导层来说，如何使员工在本企业工作每天都感到骄傲，已经成为他们努力的目标。在这里，员工毕业于什么大学、出生于哪个国家无关紧要，关键是必须有真才实学。通用提供了大量成才的机会，使许多青年成为精英人物。公司从不搞论资排辈，30岁出头的经理在各个部门随处可见。在通用，“360度评价”是培养人才的重要方法。所谓“360度”，就是全方位的意思。每个员工都要接受来自上司、同事、部下以及顾客的综合考评，看他是否按照公司的价值观来做好自己的日常工作。在这一点上，通用十分强调。那些工作上虽然出色但不具备公司价值观的人，在通用不会受到欢迎。
麦肯锡——
对离职员工登记造册
对于离职的员工，麦肯锡公司仍然念念不忘，将他们的姓名登记造册。这是一本特殊的花名册，被称之为“麦肯锡校友录”。公司密切关注这些前雇员的职业生涯发展变化，甚至包括家庭状况等细节。他们能定期收到来自麦肯锡的内部通讯，而且常被邀请参加公司举办的聚会等活动。在“校友录”里，有许多CFO、高级管理人员、教授、政治家等。通过长期感情上的联系和沟通，麦肯锡从他们那儿获得大量有价值的商业信息和建议。尽管这些人没有回来，然而所提供的一两个商机就可以使公司大受其益。为了酬谢这些“编外员工”对公司所做出的贡献，麦肯锡一样会付给他们相应的报酬。麦肯锡采取的这种“让好马吃回头草”的做法，是一种富有远见卓识的人才经营策略。他们心胸开阔，不计前嫌，结果以另外一种形式巧妙地“留住”了出类拔萃的人才。 （完）