从下列事实可以看到培训工作对于麦当劳公司人才的成长所起的重要作用：麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，直至升到第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五、六年时间，升到了总经理职位，这也与公司内提供的各种培训分不开。


　　麦当劳公司的员工训练工作和人事工作是分开的，训练系统庞大，北京公司训练部有8人，人事部仅4人。对不同层次的员工给予不同的培训。麦当劳公司员工自进来第一天起，就安排一对一训练。每个岗位都有一定的上岗标准，当新来的员工通过了第一轮培训，就正式通知他上岗，此后的培训，成绩是否合格不通知本人。


　　麦当劳公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说，见习经理有一套4-6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力；升到二副时有一套5-6天的基本管理课程。升到一副有一套中级管理课程；当了三年餐厅经理，就有机会去美国，得到高级的应用课程培训，再继续升迁，就作营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等，每一步晋升总是和培训联在一起。培训的方式总是采用开放式、参与式，训练前总是订立行动目标，并且目标很具体，既针对个人的具体情况，又具有挑战性。培训注重的是实际效果，强调实际应用。


　　麦当劳公司培训课程的设计非常明确，开始总是操作性的，第二步才是管理性的培训。当升到店经理这一层次，就该知道怎样去创造出自己的团队，怎样作人员绩效考核，怎样去激励员工的士气。麦当劳公司的总经理每三个月都要给部门经理作一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的手下——什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，没有人接替你的时候，你是没有机会升迁的，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。你自身做好仅是第一步，把一个团队带好才是部门经理的主要责任。


　　麦当劳公司1996年管理队伍的流失不到10%，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，应当让员工看到发展的前景是很重要的。当然，发展机会不是拍脑袋想出来的，不是凭空许愿。要让员工明确上面职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充。和员工谈话时，对离职率、升迁、调动等因素都要用科学的方法计算出来，空洞地进行宣传是没有什么力度的。（完）