流动不一定是坏事
松下在我国已经有十多年的历史了，在这期间公司每年大概有10％的人流动。
由此，人力资源部门必然要考虑：我们在拼命挽留关键员工的同时，是否应考虑到那些还在组织内部的人呢？现在碰到的困难是，一是因为留某一个人造成其他人在看结果，影响到其他员工看公司的决定是对或者错。有的时候不见得会给其他员工一个正面的影响，这可能是最大的挑战。所以要给员工一个清楚的信息，今天一个组织不会因为一个人的离开而有很大的变动，但是尊重你，你是企业的人才，所以企业花时间和你谈，如果能理清这一点的话，你就知道你能给出一个什么条件了。二是离开的员工可能没有很好的经验，后来他说我愿意再回来。该如何处理？是否企业大门永远都是敞开的？仍然没有一个标准答案，因为就算留了10个人，可这10个人半年、一年之后还是会走，那么有多少员工能留下来在公司做十年、二十年呢？再者大门永远是敞开的。那么经过了两三年之后那个回来的人还是会走的，给其他的员工的信息意味着什么？
所以，任何事情都要考虑自己能做什么，不能做什么，从绝对意义上说，你要长久地留住一个员工，第一是做不到的，第二也不见得是好方法。实际上员工有一定的流动率对企业来说不一定是坏事，好多企业长期不流动就会产生很多负面东西。
把关键员工变成非关键员工
随着管理水平提高，有些企业已经跳出了把焦点仅放在关键“员工”层面上，而从一个更广的范畴内去研究关键员工的价值。从老板的角度看，留用关键员工就是要“消灭”关键员工，这才是本质。通过各种各样的策略，最后发现你根本就不是一个关键员工，所以站在老板的角度来看，就是要“消灭”他，让每一个人都觉得自己不是关键员工。
留用关键员工，传统方法存在两个困境。第一个困境，必须要承认组织目标和个体目标永远不一样。组织目标和个体目标在一致的情况下是最好的，但过了三五年就会有差别。第二个困境，期望是否能持续满足。员工提出了一些想法，企业能否满足？可以满足，但能否提供持续地满足？一般来说很难持续满足员工的期望。如果我们对一些关键员工给出了一些特殊的方法和政策，自然会造成组织内新的不公平。特别关注某些人士，组织内一定会出现新的不公平，而这个新的不公平会带来更大的问题。
那么进一步思考一下，为什么企业会把某些人当成是关键员工呢？比如关键员工的基本特点是内部的替代性比较低、外部的流动性比较高。我们进一步想，为什么这些人是关键员工呢？大家已经习惯从能力和态度两个方面去分析一个人，要么这个人拥有着非常关键的能力，他一离开，这个企业玩不转了；要么是这个人有非常关键的态度，这个态度对领导者想办成某事特别关键，企业需要这个态度，因为这个态度会形成一个氛围。大家知道领导的有效性与领导环境是相关联的。企业到底想留什么？是能力，还是态度？可以转变一下视点，当企业考虑保留关键员工的时候，既然认为他的能力和态度都很关键，那保留关键员工可以分两个阶段来进行。
一个是保留员工的关键知识，另一个就是态度。我们换一种角度，不是留这个人，而是把员工分成两部分，把员工的能力留下来，把员工的态度留下来，当把这两个东西留下来以后，这个人就不用留了。
有四个方法：第一是营造组织独特的环境，使得外部流动性降低。独特环境一旦形成之后，没有人再是非留不可的人才了。尤其是一些有名气的大企业，有了名气之后就没有谁再是人才了，谁走都可以。当组织在起始阶段少了谁都不行，一旦成熟之后，没谁都行。
第二是知识共享。某核心员工不是有很多能力吗？那就共享这个能力，一旦共享之后就变成大家的能力了。可以把他的个人能力固化到机器设备上、流程上、程序上，每个人都能掌握。
第三是导师制。企业把一些看得见的能力固化到机器设备和程序上去，但还有很多能力是看不见的，看不见的能力叫隐性知识，这些东西固化不了，这些东西的传递要靠耳濡目染，要靠师傅带徒弟的方法，把这些能力慢慢传递出去。当一个人把他的知识共享给他人之后他也不是关键人才了，但是你可以把他当成关键人才的一个模型。
第四是态度。当员工的想法和态度与组织的想法和态度产生差异时，企业最好把好的态度不断地讲，经常去强化这种态度。把在某几个人身上闪光的态度变成组织的一种文化，变成组织中所有人的一种态度，这对组织者的管理非常有效。
让每个员工都成为关键员工
曾有人力资源专家提出，应该让员工成功地离开，同时企业门是向他二次敞开的。这样的人回来对员工的情绪、公司文化的建设非常有益。
如果每个人首先把自己看成一个普通员工，同时能把自己打造成一个企业的骨干，员工就不会太局限于某个企业。当一个人成为一个行业的骨干精英时，他未来的路会更广。从另一个角度来看，这样对社会更有益。这对人力资源部门也提出了一个挑战：怎样打造一个平台，让员工都有机会成为一个企业的骨干。这当然非常困难，但也是人力资源部门的追求。（完）