“年底员工绩效考核与人力资源规划”沙龙
 |
张允岭（济南华联人力资源部副经理）：
老企业垮台都是因为不够重视人力资源的作用。对于我们的绩效考核，去年的时候做的不是很好，因为去年的考核我们有一项打分是交给员工自己来做。自己给自己打的分数与实际情况相差太大。今年的考核，比如在能力方面我们设计了几个指标，我们取消了个人给自己打分这一项，而是在这几个指标中规定，哪些指标由主管来打分，哪些指标由中级、下级来打分，尽量做到360度考核。
万慧（济南国美电器有限公司人事部经理）：
企业竞争到最后靠的是企业文化，但是企业的企业文化要和企业的阶段紧密联系起来。当一家外来的企业进驻本地之后，他的企业发展战略如果是在短时间内在市场上打开局面，往往不注重企业文化。就像两支军队抢山头一样，到时候，是不会太在意帽子是否歪戴，衣服是否整齐。但是，能抢到山头和能够长期的占领山头就是另外一回事了。
赵立滨（山东世纪联华万隆超市有限公司人事部经理）：
传统的用打分的方式进行绩效考核有很大的局限性。对于“德、能”来说，全凭大家伙的印象，大家说好，"德、能"的分数就上去了。对于“勤”来说，他可以一整天都坐在电脑前忙，可能当领导一离开就开始打扑克。所以，在考核"绩效"的时候，有一个相对的概念。当制定考核指标的领导觉得某个人不行，为了使这个人的绩效很差，就给他定一个很难的目标，那么无论这个人怎么努力，他的绩效肯定不好。相反，如果一个很懒散不出成绩的人和领导关系好了，可能当初给他设定考核目标的时候，就给他定的比较低，他的考核怎么会差呢？对于联华的考核，月月都在进行。如果员工有问题可以随时解决。而年底考核更像一种总结和激励，并不是对年末做一个考核，当作全年的一个考核，而是将每月的考核进行总结。
不管hr采取什么样的考核，都应该避免心理方面和方式方法上的几种误差。在心理方面存在的误差是：第一，不管实际情况怎样，全凭第一印象。第二，不管以前怎样，最后受最近一件事情的影响。第三，识人存在晕轮效应，一样好就样样都好。在方式方法上存在的误差是：第一，将考核标准定的过高过低，如果公司效益不好，为了降低工资，就将考核指标提高。第二，最后考核结果趋中，不分层次。第三，存在“马泰效应”，多了越多，少了越少。
对于暗薪和双薪的看法。暗薪虽然矛盾少了，但激励效果不明显。双薪是个年底福利，但是拿到手的仅仅是一个钱，而不是文化。
王燕（大连万达集团济南万达商业广场行政部主管）：
对于不同规模的企业，其绩效考核的方式也是不一样的，大的企业，人员众多，可能靠360度考核，能够做到客观公正，但是对于企业集团在外地的分支机构的人员，可能只有几个人，对他们的考核，可能主管的感觉和印象比别的方式要好的多。
张庆国（力诺集团人力资源中心开发部部长）：
对于高级人才，我们一般不招聘，而是以内部培养为主。因为我们招的高级人才，比如财务总监、人力资源总监这样职位的人才，一般在原来的单位都干的不错，所以要挖起来，一是比较难，二是即使挖起来，成本也比较大。另外，对于自己培养的高级人才，一定要注意留住。他们比较在意老板对自己的重视程度，他们需要老板的认同，以此获得某种成就感。所以，对于高级人才的人力资源策略，需要公司的老板一起参与，给他们一个光明的职业生涯规划。
刘艳伟（山大华特科技有限公司人力资源部副部长）：
如果几家传统的国企组织在一起成立一个企业集团，然后借壳上市，他们的薪酬设计怎么做，这是一个问题。比如，大集团的部门经理论级别要比小公司的总经理的级别差好多，但是，他们所从事的工作以及他们的能力和业务水平却是那位部门经理强。在做他们的薪酬设计的时候，该怎么考虑？对他们来说，涉及的因素太多。
汪亮（东方家园行政人事部经理）：
为什么有些人力资源管理的方法在别的企业做的非常好，而拿到自己的企业之后却做不好，因为任何管理方法还要“因地、因事、因人”。HR人士应该是T型人才，战略贡献、业务能力、实施能力、个人可信度等都应该具备一点。对于超市来说，一开始可能拚的是价格，然后是人才的竞争，到最后就是企业文化的竞争。对于企业文化的好坏，从这个企业的洗手间就能够看的出来，一个企业文化好的企业，它的卫生间一定会是干净的，而且是没有臭味，清洁员会随时打扫。所以，一个企业的文化到底好不好，从它的洗手间就能看的出来。
卢静（济南天辰机器有限公司人力资源部部长）：
人力资源部的工作做的好不好，不仅要靠自己的努力，还要依托整个企业的管理水平。民营企业的发展有一定的机会性，抓住一个机会，可能他就起来了，开始并不需要很高的管理水平。他们看重市场，往往忽视了人力资源。这个时候，凝聚人才靠的不是企业文化，很大程度上是老板的个人魅力。但是，当企业发展到一定规模，老板不能够将他的魅力影响到每一个人的时候，没有企业文化，问题也就来了。
张军霞（浪潮集团人力资源部经理）：
在年底绩效考核，如果员工的成绩不太理想，我们集团人力资源部和他进行沟通的时候，我们会首先从自己身上找原因，我们会问他，是不是由于我们对你的支持不够才造成了你的业绩没有实现你的计划？通过面谈制定一个新的考核指标，然后再次进行考核的时候，比较他的业绩，从中发现问题。（完）
