激励员工七法
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反观一些企业在走向成功后又迅速走向失败的过程，与其说是贪大、贪快所造成的，倒不如说是由于管理能力跟不上急速发展的业务所致。他们的失败，不是败在领导团队的战略决策上，而是败在适应战略的管理上。而管理上的失误很大程度上是与企业主要领导者的个人管理能力相联系的。这时的企业家往往被胜利的喜悦冲昏头脑，而忽视在管理上的升级再升级。
创业成功后的企业家，应该根据企业发展战略，及时找出自己管理的弱点，制定一整套适应新战略的管理措施，甚至来一次脱胎换骨的管理变革，以激活企业内部的每个细胞，保持战无不胜的旺盛精力。具体说来，不妨做到以下几点。
当企业走向成功后，规模扩大，人员增多，业务繁忙，企业面临的问题越来越复杂。这时，一方面管理者感到力不从心，不堪重负；另一方面员工又渴望分享权力，希望得到更多的空间与舞台来发挥自己。此时的管理者应有清醒的认识，为了企业的发展，也为了保住企业家良好的声望，不妨果断地采取以下措施：一是让出企业的控制权，把企业让他人养育。可以选择出售企业，也可以为企业找到一个好婆家，自己则成为企业的一员。上市或寻找投资都可实现企业控制权的让渡，具有传奇色彩的.com公司大都如此。二是让渡企业的管理权，为企业找一个好保姆，聘请职业经理人来促进企业未来的更大发展，自己则成为真正的企业家。1999年华帝7位老板就自敲下课铃，聘请职业经理人来管理企业。三是适度放权给员工。企业老总要学会从繁重的事务工作中解脱出来，把一些日常性的、非核心的工作授权给中层管理人员，自己的精力集中在战略性、方向性和核心问题的解决上。
一般来说，企业早期成长和培养起来的一批管理者素质是比较高的，也能和业务发展相适应。但随着多元化产业格局的形成、新的业务模式的出现，早期的管理者除少部分外，大部分需要有一个提升过程。因此，企业高层领导必须及时提升管理理念，及时填充因新业务需要而造成的管理真空。否则，管理团队就会愈来愈不适应新业务发展的需要，并直接影响业务的推进。高层领导应当用可持续发展和战略的眼光来考虑人才队伍的建设。首先要优化成长环境，给人力资本提供一个良好的生存和发展空间。为科技创新人员提供足够的科研经费和良好的工作条件，提供合理的在职培训并制定完整的职业发展计划，让他们感到有前途光明的职业发展计划和自豪感、成才感，让他们在精神上得到安抚。其次，还要搞好人力资本储备，建立起渐进式的梯式上升通道，把人力资本分成若干类别和等级，有计划地培养使用。
企业家在取得创业成功之后，企业需要进一步的扩张，因此必须对传统的组织架构进行改革，重新建立适应自身业务发展的组织结构和管理制度。在组织结构和管理体系的设计上，要明确方向，能使领导层形成强有力的统一意志并协调好各方利益关系，从企业的整体管理框架上对企业的资源进行有效的整合，逐步积累企业的核心竞争优势，并形成在重要业务方向上的突破。一句话，就是要努力构建对企业各项业务发展起强大支撑作用和推动力的组织管理平台。对于新项目的上马及运作，必须组建一套科学的运作程序，对事前、事中、事后都要做出科学的预测和判断，制定出相应的应急措施，以免造成不可挽回的损失。企业为了更好地发展，必须建立一套完善的组织架构来有效地执行决策，有计划地完成企业的既定目标。决策者不必奢求一步到位，也不要期望建立一套能持久不衰的组织架构，因为企业的组织架构也需要根据企业的目标和发展阶段来进行调整，不可能一劳永逸。企业家应该尝试围绕工作本身来进行组织，打破围绕人来组织的旧习惯，通过企业组织来实现自己的管理决策和管理理念。设计企业组织架构时，创业者可以运用一些非常规的小技巧，例如多设置几个管理岗位，但并不安排人员，这样对员工有一种吸引力，会起到正面激励员工的作用。如把三级销售组织结构调整成五级，效果会非常明显。为防止官僚管理的出现，在管理体系完善之后还应重视简化企业的管理层工作。
每一个成功企业的背后都有一群努力的员工，而员工努力的背后，通常都有一个很好的奖励机制。随着企业的扩大、新员工的不断加入，企业领导需要考虑建立有效的机制来维系企业所需要的更多优秀员工。作为公司的经营管理者，无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈地工作。激励的手段灵活多样，其中包括更高的工资、有声望的头衔、同事的赞扬等等。实践已经证明：没有动力，世界上一切事物的运动都将停止。同样，经营管理者在用人实践中倘若不采取各种有效的激励手段，对员工灌注新的动力，他们的积极性和创造性也就难以经久不衰。（完）