打破常规的用人之道

    董事干不好一样被“炒”

    麦肯锡的成功，更重要的是严格奉行“不进则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。即使升到董事也不意味着不再变化，董事也被考核。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过6-7年的严格培训和锻炼后从咨询人员中挑选出来的。如果董事干不好，同样也被请走。当然，每年也有不少董事离开麦肯锡，而这些人都是商界的精英分子，许多大公司都邀请他们担任要职，例如IBM公司、西屋电子公司、美国运通公司的现任总裁均是麦肯锡的前董事。

    放开员工的手脚

    要想使企业员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任和授权，让他们放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。韩国三星集团的老板李秉哲就一直坚持这一用人之道。在“三星商会”开业不久，他大胆起用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。除了银行的巨额贷款、大批量的原材料进口等少量重大问题外，他几乎把全部的日常业务都交给了李舜根。后来的事实证明，李舜根是可靠的人，对推动“三星商会”的迅速发展起到了重大作用。在通用电气公司，从公司的最高领导到各级管理者都实行了“门户开放”政策，欢迎员工随时进入他们的办公室反映情况。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，相互尊重，彼此信赖，人与人之间的关系融洽、亲切。

    允许失败

    日本松下集团以严格管理与人情味十足地巧妙结合闻名于世。在松下，始终把增添好的人才放在第一位，把赋予人以机遇作为增强公司力量的一个捷径。以进入中国的北京松下通信设备有限公司为例，它虽然进入中国只有8年时间，但发展迅速。北京松下用人的诀窍就是赋予员工以机会，其做法是允许别人失败。第一次失败可以原谅你，第二次就不可以原谅，因为第二次的失败就意味着没有从中吸取教训，个人没有得到成长。北京松下总经理伴哲认为，成功管理者首先是要具有各种各样的长处，但最基本的是要会用人。每个人都会有他比较擅长的领域，会用人就是能充分地发挥他的长处，不管是怎么样的人、什么样的学历都会有他们的优点，领导的责任就是把员工的优点发挥出来。

    倡导性别多元化

    摩托罗拉早意识到多元化的劳动力是企业在当今世界飞速发展必不可少的条件。不同性别、不同文化、不同背景的人力组合会带来更多的创造力，使经营更为合理，女性也在企业的发展中起到越来越重要的作用。现在，以倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才，从而为长期发展提供最优秀的人才储备为宗旨的摩托罗拉的性别多元化项目在中国正式启动，其目标是2004年实现管理层及高级技术职员的女性比例达到40%。为实现这一目标，摩托罗拉正积极为女性员工开拓更广阔的发展空间，同时吸引更多的优秀女性加入公司的管理及技术阶梯行列。（完）