三星公司的人才战略


    三星公司实施人才战略，把人力资源战略规划工作作为经营工作的重心，从而使自身能够持续、健康、快速发展。其一，高度重视人的配置。三星选择职工的标准是“具有智能、诚信和健康的人”。录用仅仅是三星选拔人才的开始，在人才被录用之后，三星就十分注意给他们安排合适的岗位，并赋予他们最大限度的权力和责任，以便尽可能地发挥他们的能力。作为亚洲的知名企业，三星集团往往给高级职员安排终生职业，使他们深切感受到三星就是家，真正地融入三星这个大家庭。


    其二，从实际工作中选拔人才。三星对人才的评价，不仅依据学历高低，更多立足于实际工作能力。对于从实际业务涌现出来的优秀人才，三星从来都是毫不犹豫地予以提升。三星人事管理的另一个重要原则是允许优秀人才犯错误。只要他尽职尽责地工作，即使一时犯了错误，使公司遭到了一些损失，公司也给予宽大处理。但犯错误而得到宽大处理有一个条件，这就是犯错误者必须是兢兢业业为公司工作的。一心为公司的人才，即使偶尔犯错，公司也会给他改过和重新发展的机会。相反，对于那些工作不勤恳，因一己私利而给公司带来损失的人，则严惩不贷。


    其三，重视人才的培训工作。三星有一套独特的、系统的培训制度，实施国际化人才的培训制度——地区专家培养制度。三星每年选拔出一些优秀的员工派驻国外，年薪５－８万美金，派出人员的任务既非经营，也非投资，而是让他们通过一年的实际观察体验，不仅掌握当地的经济运作方式和法律规范，而且洞悉当地的风土人情和文化习俗，力争成为通晓当地国情民情的专家，为三星集团将来在当地的本土化发展服务。正如公司董事长李建熙所说：“我们不期望从中迅速获得利益，但三星集团最终会拥有一代具有世界水准的经理人员。”


    摩托罗拉的人才培训


    一、“价值链”的培训需求分析


    摩托罗拉的培训工作强调以客户为导向。即使是公司内部的培训，也强调树立下道工序即为上道工序“客户” 的观念。


    摩托罗拉的培训完全服从于公司的发展战略目标，在确立培训需求时，就着重分析战略目标分解到部门和岗位上时，形成的两类差距：组织现状与组织目标之间的差距、员工的技能与员工目标之间的差距，并进一步判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，对可以解决的由客户代表部协同公司人力资源部对受训的事业部和员工进行咨询，设计出相关的培训方案，之后与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。


    二、培训采购与课程设计


    客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训咨询和方案。摩托罗拉拥有６００门培训课程，并有专职的课程辅导工程师，但如果现有的课程尚不能够或不能够完全满足客户培训的需求，课程设计部会介入，进行采购、设计、开发、改编和翻译，以便使培训课程满足公司及事业部的实际需求。


    摩托罗拉的课程设计运用了模型ＩＳＤ，内容很广，涵盖了管理、质量、技术、文化、语言等方面，对课程的学习方法、学习效果的评估等做出规定，以保证培训课程的有效实施。


    三、培训的实施


    课程运作部一般负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教室及其教学设备的安排与管理，以及核心项目的管理等。对于摩托罗拉大学所开设的课程，课程运作管理部将负责认证讲课教师。只有经过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记，课程的安排，学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等，并配合全球系统，集中信息资源。


    四、四步培训法评估


    第一步，评估学员对所学课程的反应如何。其目的在于考察学员对课程的满意度。每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，表中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。这些都将成为课程设计部改进课程的重要依据。


    第二步，评估学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，评估中采取灵活、有趣的方式，如进行一些利用管理学原理设计的游戏。


    第三步，评估学员是否将所学的知识转化成了相应的能力。由知识转化为能力需要时间。因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉的加速管理人员本土化方针，摩托罗拉大学设计开展了“中国强化管理培训”，学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，培训后３至６个月进行再次能力评估。通过两次评估结果的对比分析，可确定培训对学员工作能力的影响。


    第四步，评估投资回报率，即考察培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司推出“六西格码黑带”项目计划，目的是培训一批具有丰富经验的专业技术人才，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。


    维维集团的人才体系


    维维集团的人才开发从体制上把劳动、人事和培训工作统一为一个整体，由集团人力资源部统一领导，进行统一的互相协调的设计。


    维维集团的人才开发体系大体上包括四个基本环节，即人才选拔、人才培训、人才使用和人才考评。


    １．人才选拔：维维集团根据德才兼备的原则和各个职务岗位要求，将年富力强、德才兼备的优秀人才选拔到各级领导岗位上来，以适应集团的发展需要；同时还对在职职工和科技人员择优选拔，不拘一格将那些具有真才实学、富有创造才能和各种专业人员放到能使他们施展才干的岗位上。


    维维集团积极从外部引进科技人才，建立了一支有博士、硕士等２０００多人的科技人员队伍，设立了国家级博士后科研流动站，组建了省级营养与功能食品研究开发中心，为企业的腾飞起到了积极的支持作用。


    ２．人才培训：岗前培训和在职培训是维维集团的一项重要制度。对现有员工，也有分层分批根据实际需要进行规范化、系统化的培训。维维集团按发展规划对人员的素质标准要求，制定出切实可行的培训教育计划，使得培训规范化、科学化，并做到当前与长远相结合，既要看到当前急需的人才，又要考虑到未来发展的人才需要，使人才有适当储备。


    ３．人才使用：人才使用合理与否是人才开发成败的一个关键，使用合理就是把合适的人安排到合适的岗位上，使人才的作用充分得以发挥，这就使个人目标与企业的目标统一起来。合理使用人才主要表现在用长容短、用人不疑、才尽其用、合理配量，进而发挥人才群体的合力，这样才能够调动人的积极性和创造性，建立有效的激励机制。


    ４．人才考评：考评是人才开发过程的重要环节。按照维维集团人才素质标准考评，给每位员工以合理的评价。通过考评，领导人可以掌握员工的技术业务水平、劳动态度、工作作风、工作能力和工作效果，为使用提供依据，又可以鼓励先进，鞭策后进，推动工作，还可以使领导者知人善任，发现人才。 （完）