《2005全球人力资源研究报告》是对全球超过300位人力资源主管调查研究的结果。报告指出：39%的亚太地区公司能够前瞻性地调整其人力资源以适应业务发展的需求。而这个数字在欧洲是21%，北美是29%；亚太地区35%的人力资源主管把人力资源管理作为首要任务，而北美是12%，欧洲为10%。此外，82%的亚太地区人力资源主管们最重视的是基于绩效的薪酬系统。


　　该研究表明，企业可能由于缺乏快速掌握最新技术的员工而无法有效竞争。另一方面，新一代的人力资源管理创新在亚太地区发展缓慢，例如，亚太地区只有45%的员工使用过或正在使用员工与经理自助培训系统，而在北美这个数字是 59%。


　　针对中国企业在人力资源管理领域的表现，IBM业务咨询服务部大中华区人力资本管理负责人Francis Kwong表示：“中国是一个成长性的市场，但遇到的人力资源挑战跟那些正在走向成熟以及势头低落的经济体所遇到的挑战一样。这个国家有着一大批处在不同阶段企业生命周期的公司，包括正在崭露头角和成长中的公司以及走向成熟和势头低落的公司，因此在IBM 2005全球人力资源研究报告中提出的比较突出的人力资源管理问题，在中国也正在发生。”


　　他还指出，在中国，不同类型公司的人力资源管理有很大差别：中国的国有企业在支配人力资源时强烈地受到政府日常工作事项的影响，而大多数进驻中国的跨国公司的独资/合资公司都采取母公司的人力资源管理办法，新创公司和成长性公司则很容易吸收最成功的人力资源实践经验来建设自己的人力资源管理体系。


　　针对全球以及中国人力资源管理的现状和发展需求，IBM提出了六项建议：


　　第一、提高人力资本管理信息的能力，实现实时的绩效评测系统。企业必须开发自己的业务分析方法，用来确定将员工用于何处以及如何使用，了解当前与未来的技术需求，并且使员工能够评估绩效并采取措施提高绩效；


　　第二、实施建设人才库的战略，使人才库具有足够的灵活性，能够对业务机会和CEO的发展规划做出快速响应；


　　第三、确保采用对其它投资相同的方法来评测人力资源方面的投入效果，并且应该主动地经常更动计划，以适应迅速变化的技能需要，确保计划实施收到预期效果；


　　第四、实施将人才留在组织内的战略。按照成熟市场上企业劳动力统计数字的变化情况，留住高素质人才将成为下一个十年中最重要的任务。这些挽留策略必须包括能够向员工提供定期的反馈，并为他们创建更长期的发展计划；


　　第五、确保关键人员的考评标准与任务、目标和高管的奖赏制度结合起来，并与企业策略保持一致；


　　第六、理解不同地区人力资源工作的差异，因地制宜设计人力资源管理计划。（完）