浙江大部分企业都是民营企业，从几万元的小生意做起逐步发家致富，在逐渐成长扩张中，摸索企业成长的规律，摸索企业文化建设的方向。很多人都怀疑：明基模式适合浙江的中小型企业吗？


    但不管如何，此次走访的不少企业都意识到，企业有大有小，但文化始终都是重要的一环。


    小公司也有企业文化


    很多参观者认为，如今的明基是一个拥有万名员工的大型企业，员工分布在各地，如果没有统一的企业文化可能难以管理。而浙江的不少企业规模还小，人员不多，建设企业文化可能还是久远的事情。但明基副总裁、明基逐鹿软件有限公司总经理洪宜幸却提出：“当明基1984年成立的时候，只是一个40－50人的小团队，但当时我们就开始注意文化的积累。要知道企业文化建设不能等到成熟后再考虑，与企业共同成长起来的经验就是建设企业文化的重要积累。”


    明基逐鹿增值创造事业部经理曾文兴提出，在不同性质的企业建立企业文化的途径是不同的。技术/劳动密集型企业，比较适合建立效率型企业文化，以绩效和执行力为导向，追求流程的标准化、数据的批次处理与固定的管理模式；知识/资金密集型企业，比较适合建立能力型企业文化，强调“竞争力=知识力+执行力”，需要加强KM（知识管理）与梯队管理；而集团公司的企业文化管理就与前两者不同了。


    杭州一律师事务所人员在听完该见解后笑称，本来以为只有个位数员工的企业，结构简单，企业文化无所谓有无。而现在知道，企业文化无小事，还是要从“小”抓起，才能逐渐发展壮大。


    四个步骤留住员工


    杭州永磁集团有限公司人力资源部经理刘海安称，他所在的永磁集团目前由于行业情况所限，在2000年达到巅峰状态后，业务量一直徘徊不前，不少员工工作热情有所减退。因此，他很希望了解通过何种方式能激励员工的工作积极性，激发他们的工作动力。


    曾文兴认为，除了通过薪酬的适当调整进行刺激外，更重要的是要让员工和企业共同成长。要通过企业的发展，让员工感觉到是有前途的。这种员工和企业共同成长的经验也更容易产生相互依赖的情感。而洪宜幸认为，企业还应该为员工提供创业的途径，在企业内部给员工设置创业的通道。


    明基华东区总监苏凯说，让员工留在企业的动力有4个层次，最低的层次是薪资福利，然后是主管肯定，接下去是个人成长，最后是企业氛围和文化。但事实上，即便有再好的企业文化，也不能确保员工的流失率为0，有时候员工离职也是因为个人原因。据苏凯透露，明基员工的年度离职率为15％，在同行业中已经偏低。如果企业能与离职的员工处理好关系，也一样是企业的资源。这些离职员工会主动地为企业做形象推广、品牌营销，有些还能成为企业的业务合作伙伴。像北京管道咨询公司的培训师张玲就是在2000年时由于个人原因离开明基前往北京的，现在却成了明基团队培训的合作伙伴。


    企业文化要一以贯之


    事实上，不少浙江企业一直在进行着企业文化的建设。杭州化工原料有限公司综合管理部副经理余淑华就提到，在他们企业，经常会组织一些活动，像将来临的七一，就组织党员去沙家浜，每年元旦就会组织员工开运动会。另外，由于是化工企业，每年还会组织员工进行为期一个月的安全生产培训。但余经理仍然羡慕明基，她说：“所有的员工看上去都有股热情，整个公司的创新、创业氛围都很好。”


    对于余经理的感受，同去的不少人也有同感，更有人提到：“沙滩排球赛、休闲中心，我们企业也有，为什么氛围就没有这么好？”


    也有企业为迅速扩张兼并后企业文化的建设犯难。浙江万邦纸浆集团有限公司人力资源部经理张力说，万邦从去年至今，由于从纸浆贸易进入纸浆制造，整个企业一下由一个40人的团队扩张到了千余人，而且分布在浙江、江西等好几个省市，要强化万邦的企业文化就成了当务之急。


    洪宜幸经理向所有的浙江企业透露了他们的秘诀。“企业文化是要一以贯之的，明基即便是品牌BenQ，也贯彻了明基的文化（Bringingenjoymentandqualitytolife）。在组织活动时，也贯彻了明基计划，我们要争取达到40亿的销售额，于是，老总每年组织中层以上的主管分批次攀登海拔3997米的玉山，以象征我们的团队能征服40亿元的计划指标。企业文化的建设，除了要注重空间的设计，还需要注意细节的经营和文化的灌输。让员工在每一项和企业的互动中都接受统一的信息。”（完）