为什么一个成功的企业必须进行企业文化建设？什么是企业文化？如何建设企业文化？


    日前，中国人民大学教授彭剑峰受万泰教育俱乐部的邀请，就上述问题以及如何把握企业文化的原则要点、成败关键、模型构建、体系规划，从而实现企业管理的最高境界——文化管理，打造基业常青进行了精彩的演讲，受到了数百名听众的热烈欢迎。


    世界500强最注重四点企业文化


    美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。


    这些一流公司同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。好的文化对企业经营有直接的推动作用，而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。


    案例：安然败在企业文化


    现在国际上讨论的最热门的话题就是美国的安然公司。彭剑峰教授认为，安然失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。


    文化之一：纸牌房文化在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”。


    文化之二：压力锅文化前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特·霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”


    安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。


    彭剑峰认为，安然的文化是一种“压力锅文化”，正是这种特有的文化导致了安然的失败。


    文化管理是最高境界


    企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界。


    如何建设企业文化？


    彭剑峰认为，企业文化建设是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化建设的一个开端，企业文化建设涉及以下几个方面：


    一是企业文化建设的关键要素是什么。这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体。那么企业的企业家团队决定企业文化建设的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草，都经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考———企业向何处去？在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略，迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断地布道，这样就形成了一种氛围。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的推出，实际上就是高层要成为文化变革的催化剂，高层通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，这说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这是一个长期的过程，企业家要不断超越，不断转型，再由高层确立并维护工作标准，身先士卒，成为典范。如果高层不认同企业文化，一定不能用，但对于中基层技术人员，允许有个过程。为什么老板选接班人很难呢？他要选能够认同企业文化并能够创新的人才。


    企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要用氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。


    另外企业文化建设的程序与方法要形成这样三个程序，第一，就是企业文化体系的构建提炼，这是《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的第一种做法，就是挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等；第二步是文化影响的推广与传播，即如何表达企业文化，从各方面，从外在形象，到企业核心价值理念到制度文化建设。第三步是文化资源的消费利用，这是真正的树榜样，入心田，成习惯，变物质，社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的消费品，这时才称得上企业的整个文化落地生根了。


    彭剑峰：中国人民大学教授，中国管理咨询业委员会副主任，著名管理咨询专家，先后创办了我国本土两大咨询公司——和君创业及华夏基石管理咨询集团，现任华夏基石管理咨询集团董事长。彭剑峰教授长期从事人力资源管理和市场营销咨询与研究工作，在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。（完）