比尔·盖茨曾告诫人们：“谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。”人才的重要性可见一斑。9月10日，应万泰教育俱乐部的邀请，上海金培管理咨询有限公司董事长蔡淳华，给万泰的会员们讲授了企业如何把每一个人变成人力资本，而不是人力负债，使创新的基因能够到每一个人的头脑中去。


　　加薪之后谁都不满意怎么办？


　　许多企业主有这样的困惑：自己不惜增加企业成本，增加员工工资奖金，但是员工们偏偏不买账，企业效率反而降低了，甚至出现了员工出走的现象。这是怎么回事呢？为什么给员工加钱的结果却导致了谁都不满意呢？


　　问题的症结在于利益分配。解决的关键在于企业能否实现内部公平分配，而不是外部公平分配。譬如两家同类企业之间的员工收入出现差距，低收入企业的员工顶多发发牢骚，埋怨几句。可要是企业内部出现分配不公，没有按照公平的评价体系来分配利益，则会导致内耗，增加内部员工之间的矛盾。


　　要解决这个问题，企业主有必要建立一套公平的内部测算体系，依靠这套体系给员工增加一种期望值。如果达到标准了，则给予奖励，否则将受到处罚，即公平又合理。譬如企业设立年终奖，员工到了年底只要回顾一整年的劳工，统计自己的业绩，就知道自己能拿到多少了。


　　但是这套体系必须由5个部分构成：①根据行业的指导价、企业的承受能力、职工预期价等来做一个薪酬调查；②做好职位评估，向职工描述岗位的作用、性质和未来发展方向，理顺企业内部结构；③进行绩效考核；④提倡公司的导向，明确奖励和处罚的范围；⑤与其他相关制度匹配。


　　用红包发工资的方法好不好？


　　现在有很多企业，给员工发工资采用的是一个红包，或者直接打到银行卡里，导致员工与员工之间的收入水平不透明。有人就问蔡淳华：“工资是秘密发好，还是公开发好？”


　　蔡淳华直率地回答道，如果员工的积极性、素养和思想认识还没到公开的时候，则需要保密，这样有利于减少很多不必要的麻烦和矛盾。


　　但是很多企业做出了保密规定，但却没有落实，依旧公开员工工资，则是非常不明智的做法。要是企业感觉自身确实非常难以将工资情况保密起来，则索性公开，不必制定保密规定。


　　杰克·韦尔奇的赢家秘诀


　　杰克·韦尔奇是世界第一CEO。最近，韦尔奇出了一本题目叫《赢》的书。它阐述了韦尔奇的一个核心观点：任何公司人力资源部门的主管应该和首席执行官具有同等的地位。企业主如果想自己的企业赢，必须依靠人力资源部和它的主管。


　　以前，蔡淳华不能理解所在企业美方董事长的做法，为什么把人力资源部主管的工资定得比副总裁还高。可现在，他觉得这个做法太有前瞻性了，具有非常强的意义。现在是新世纪人本管理的时代，人力资源的定位在不断提升，这就是我们时代的标志。企业的运行能力、发展能力如何，关键在于能否整合资源、整合信息，但究其实质，还是在整合人这个资源。


　　于是，我们有必要纠正原先落伍的“CEO的战略合作伙伴是CFO”这一观念。现在CEO的战略合作伙伴应该是人力资源总监，也就是有些企业所称的首席知识长官或者总工程师。


　　从财富论坛看企业差距


　　1999年，蔡淳华参加了世界财富论坛。当时，有一个中国的企业家进行演讲，他一上来很自豪，称自己要在2002年之前进入世界500强，最后很自豪地下去了。接着，美国一个CEO上来了，他说，在美国没有大的概念，只有好的概念，你们这种大，都是政府帮你拉起来。如果你要大很简单，但是只有做好、做强、做专、做精才能有益于企业。做大没有什么好处，只能空心化。


　　后来第二个中国总裁上去了，他说自己企业集团永远是领先一步。然后又是一个美国总裁上来，称自己不同意这个观点，在知识经济时代，领先一步成本很大，我们永远不是领先一步，我们是领先半步。这个水平确实是高。


　　在全球经济一体化以后，一流的企业卖标准、卖规则，二流的企业卖文化、理念，三流的企业卖品牌、卖技术，四流的企业卖服务、卖信誉，五流的企业卖产品、卖苦力，好比劳动密集型的企业，人家不要做的苦活、累活、低利润的活给你干。


　　所以，企业最强的竞争力是标准、规则，否则将失去话语权，容易落到依靠降价来攫取利润的被动地位。


　　哈佛的两句名言


　　很多人听说过哈佛大学，但是没有几个人知道他们的两句名言。只要一走进哈佛的校门，就能看到他们的这两句名言：第一句是认识自己能够做什么固然重要，但认识自己不能做什么更为重要。


　　第二句话：不要以为自己的智慧很高，搞明白比高智慧更重要。人力资源的战略管理是有这样一个东西：首先要有规划，搞明白人力资源的规划战略是什么？第二，要加强人力资源的开发，把资源整合起来。当然还要学会激励，作为领导者必须学会激励他人。然后要加强调控，也就是说在恰当的时间提供恰当的人才及储备，及时地发现问题，提出解决问题的方案。


　　沃尔玛如何挑选员工？


　　沃尔玛是世界最大的零售业跨国公司，他们在挑选员工时的标准不是学历，或者一张MBA文凭。相反，沃尔玛看你有没有技术证书，有哪些证书，这些是各项能力的验证。


　　他们特别强调突出的业绩来证明你有实力，而且他们要求员工从基层做起。因为这表明你认准了自己的发展方向，对自己的职业发展非常确定，而且通过培训能够对企业更加热爱。所以，沃尔玛中60%的管理人员是从小时工做起的，从来没有让新毕业的大学生在工作一年之后就当上一个经理或部长，因为这些人没有足够的阅历，不可能有相应的能力。一般在沃尔玛中工作不到10年基本上不考虑当经理，因为人的阅历就代表了能力。没这个经历，就没有心理承受能力。


　　摩托罗拉如何管理人才？


　　还有摩托罗拉，他们的人才管理就是坚持培训。因为他们觉得培训是培养企业的希望，培训是企业最好的良药。摩托罗拉要求工程师必须要有40年的学历，原因是他们提倡终身学习，学到老，活到老，不学习就不能超越。为此摩托罗拉在1993年就组建了自己的大学，这种大学非常强调自己来培养人才，针对性很强，很对口。根据有关规定，凡是公司的员工，无论职位高低，每年都要接受不少于5个工作日的培训。


　　专家介绍：


　　蔡淳华上海金培管理咨询有限公司董事长，北京职业经理研究中心专家委员，中国华源集团有限公司总经济师，复旦大学、同济大学客座教授，国家人事部高培中心特聘专家。


　　花絮


　　万泰会员提问不断


　　“我们是一家成立不久的软件公司，目前正在搭建核心团队，请老师讲讲该注意哪些要素？”“我们给员工安排了培训，可是员工认为培训会占用他们私人时间，反而引起了他们的抱怨，该怎么处理好呢？”“我们的一位经理因为怕公司规定的奖惩制度把员工给得罪了，不严格执行，我们作为管理层该不该干预呢？”……


　　在休息天上一整天的课，并没有令万泰的会员产生厌恶情绪，令他们中途退场。反而在课后围着蔡淳华不放，恨不得把自己平时无法解决的难题一股脑地抛给他，以求灵丹妙药。


　　作为一家贸易公司的老总，林先生挤在人群中认真地聆听着蔡淳华的点拨，完了还感慨道：“并不是高科技企业才担忧人才问题，我们传统企业也有这个头痛，有阵子怕竞争对手挖走我们的业务骨干，我每天晚上都失眠。”（完）