上世纪80年代时，一个好买卖往往就造就了一个好企业；90年代，一个好项目、好产品就能造就一个好企业。那么，现在造就一个好企业得靠什么？
人！
在上周举行的人才战略与经济发展模式转型（中国浙江）论坛上，所有的政府官员、专家学者、企业家都这样认为：浙江要从“浙江制造”提升为“浙江创造”，实现产业转型、产业升级最难的就是人力资源的提升。很多企业遭遇了“想要的人进不来，进来的人留不住，留住的人与预期不一样”的瓶颈。
对此，浙江大学公共管理学院院长姚先国说，以前企业是跟着市场走，现在企业得跟着人才走。
环节一：招聘
高薪招聘笼络人才
瓶颈
杭州立伟服装有限公司从2004年春节开始，全年用工一直不足，人手最缺时，缺工数达到总用工需求的30%以上。
2005年，这个厂的员工在农历正月十五之前就陆续返厂公司总经理马新伟称，主要是去年公司员工的待遇确实不高，与上海、苏州、无锡等地相比有一定差距。为了留住并吸引更多工人，“今年给工人增加20%以上的工资”，并签订合同。
薪水低不仅是造成劳动密集型行业劳动力流失的一个原因，也是浙江其他企业遭遇人才瓶颈的另一个原因。
解决方案
华立集团董事长汪立诚说，他最佩服的民营企业就是华为科技。因为华为最早懂得使用人才战略。
华为科技在上世纪90年代中期时，大量招收电信、通信类毕业生，而且经常是包走高校中整个班级的学生。当本科生月薪基本上是一两千元的时候，华为开出的薪水是硕士月薪6000元 ，本科生月薪4000元。
之所以这么大规模地招收毕业生，并开出几倍于人的薪水，是因为华为的规模、盈利能力足以支撑起它支付高薪。与它竞争的企业因为支付不起高薪被人才抛弃，被市场淘汰。
环节二：培训
成立内部学院聘请内部讲师应届生来了可以“再加工”
瓶颈
今年十月在世贸举办的“2005年金秋十月浙江省大型系列人才招聘会”上，有七成左右的职位都是针对已经有一年以上工作经验的社会人士。
不少规模较小的民营企业都不愿意招收新手。这些企业招聘负责人大多解释说，新手的培养成本和风险比较高，相比之下，用能够立马上手的老手自然比需花工夫调教的新手要合算得多。
相比起每年以百万计的应届毕业生来说，市场上流动的有工作经验的人员毕竟是少数。要招用有经验者就必须高薪竞价。这为民营企业招聘树立起一道无形的门槛。
解决方案
华立集团有一组数据，该集团招来的应届毕业生，如果没经过自身培训，成才率不到30%，应届毕业生如经过华立经营管理学院为期一年的培训，成才率就能达到70%。
汪力诚说：“有一段时间，我们不招应届毕业生。因为招现成有经验的，他们有实践能力、有专业技术能力，可以拿来就用。但经过一段时间，我们发现，他们的思维、价值观已经形成，很难改造。而大学生社会经验是空白，从长远的人才发展看，应该成为最大的人才储备。”
为了培养忠诚于企业、适应企业需要的员工，华立成立了经营管理学院。要教育学生，光请大学的教师不行，说的还是理论的东西。于是，华立成立了内部讲师队伍。他们熟悉企业运作，能详细分析企业内部案例。因此，更能教授贴近企业的内容。
西子电梯集团为了让员工成长、企业壮大，也开设了一家“西子联合大学”，公司中层干部都要进修。基层员工，不论是电工、钳工还是电梯工，企业下属的技术学校都能培养。
环节三：选拔
要做“田忌”不做“伯乐”在竞争中选拔人才
瓶颈
浙江不少民营企业正处于高速发展时期，外部市场空间和潜力都很大，正处于“从小到大”的高速上升转型期。企业的扩张会带来中层管理者需求的增大。该选择谁为企业中层管理者成为企业领导者的一个难题。
以华立为例。华立原来每一次选拔中层领导，人力资源部就会把所有合适的候选人都列出来 。让最高领导确定，认为谁合适就谁当。但领导不可能“眼观六路，耳听八方”，知道企业中所有的讯息。因此，谁经常在领导面前汇报好消息，领导自然印象深刻，也自然会优先考 虑提拔他。
这种提拔的规则，会导致不良企业文化的形成：要得到提拔，利用，就必须在领导面前多晃晃。
解决方案
改革人才选拔制度。要做“田忌”，通过建立好的制度，让人才从竞争中脱颖而出，而不是做“伯乐”，把人才的选拔权完全掌握在自己手中。
人力资源部门可以列出符合基本条件的候选人名单。并在候选者的资料中注明该人在工作中体现出的优点和缺点。让公司高层领导共同开会决定。
我们要防止只会做人不会做事的人进入公司管理层，让只会做事不会做人的人发展成专家，吸收既会做人又会做事的人进入公司管理层，坚决将不会做人也不会做事的人剔除出公司。我们随后将要进行的任职资格体系建立就是要对人员进行划分，让最合适的人在最合适的岗位做最合适的事。
环节四：融合
同事间说地方话还是说普通话这也关系到浙企能不能成功并购
瓶颈
今年9月8日，胡锦涛总书记访问加拿大。据有关方面介绍，此次成行的140多名经贸人士中，浙江企业家占了近七分之一；80名出访的企业家中，浙商占了四分之一。
商务部、国家统计局联合发布的《2004年，中国对外直接投资统计公报》（非金融部分）也 显示了浙商海外拓展的热衷：浙江省以682家的主体数量居首位，占境内主体总数的23%；70%的私营企业投资主体来自浙江、福建两省。
不少浙企尝到了海外投资的甜头，如万向集团至今已经成功收购英国AS公司、美国舍勒公司 、ID公司、LT公司等多家海外公司。但不少民企“走出去”后遭遇“滑铁卢”。对此，浙江大学国际经济研究所所长、博士生导师赵伟教授提出，“现在许多民企对跨国并购很热衷。我要提醒他们注意，并购不是难题，最难的是并购后的整合。”
有一个关键就是，如何让两条船的人一条心。
解决方案
从企业员工语言的变革中也能看到企业文化的变化。
华立最早的“官方语言”是余杭话。因为总部在余杭，单位同事见面都说余杭话。新分配进的大学生就觉得不适应，跟同事很难搭上话。企业规定，要说普通话。
后来，企业总部搬到杭州。杭州人多了，单位里说杭州话的多了。汪立诚认为：“说杭州话，不说余杭话是一种进步。”企业后来又发展了，成了浙江著名企业，用省内各地人才也就多了，“说浙江话的也就多了”。后来华立成了全国企业，“大家自然都说普通话”。华立兼并了国外企业，成了跨国企业，“今后我们就要求大家既说普通话又说英语。”
语言是企业文化创建的一个很小的部分。但就是这些小小的变化，都能使得企业让人感觉更具有包容性、开放性。
对于并购的企业，要尽量使用原公司的人员，尽量减少人事变动，不要让被并购的企业产生寄人篱下的感觉，产生仇视情绪。