引言：家电连锁业人才需求量的急剧增长，为众多求职者提供了机会。如何能够在众多求职者中脱颖而出，成为家电连锁名企青睐的那一员？除了修炼“内”功外，自然还要对这些企业的人才观、选材标准以及如何进行人才管理、培养等方面有所了解，心中有数才能有的放矢，找到适合自己的岗位。作为有着大规模人才需求的三大家电连锁企业，苏宁、五星、国美的人事负责人向记者透露出了各自的此中之“道”。


    苏宁篇

    融入的就是能用的

    特邀嘉宾：苏宁分管人事的副总裁孟祥胜


    人才观：

    概括而言，就是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”。苏宁认为，人品是能力得以发挥的基础，也是团队合作的基础。判断人才的标准是为企业贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁选拔人才强调能力适度，所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配，同时倡导分工合作、不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁对员工的基本要求。


    选才标准：

    苏宁选才以自主培养内部提拔为主、外部引进外部培训为辅。选才时，首先强调个体对企业价值观的认同。在引进人才时，首先考虑其与企业价值观是否融合，企业员工的职务行为是否符合企业的根本利益，如果不能不能融入企业，这样的员工即使能力再强苏宁也不会用。在对求职者的众多要求中，苏宁尤为看重者一点。苏宁在选择人才时不强调求职者的学历和从业背景，而是按照不同的岗位需求为依据，招募适合该岗位要求的员工，此外，由于拥有自己的服务体系，苏宁整个销售和服务的环节非常多，如果没有团队的精诚合作，就不可能把事情做好，没有团队合作精神的求职者苏宁不会录用。


    管理培养：

    苏宁崇尚企业与员工的共同成长，倡导“激励＋约束”的人才管理模式，并以激励为主。除了物质方面的奖励外，苏宁给每一位员工都提供了晋升的空间和机会，每一位管理层员工都会有轮岗锻炼的机会，仅在年底，苏宁管理层员工的最近两年晋升率都达到了50％以上。除此以外，苏宁还提供了各种各样的培养机会，除了延续“1200工程”外，还有“千名蓝领工程”以及“销售突击队”培训计划，目前，苏宁的“大型人才梯队培养计划”已正式启动，并完成了培养对象的初选，目标就是在内部培养大批中高层管理人员。


    五星篇

    适合的就是最好的

    特邀嘉宾：五星人力资源中心副总监马晓蓓

    
    人才观：

    强调“以人为本”的人才理念，以和谐的工作氛围、优秀的人才政策、宽松的用人环境、及广阔的发展空间。在五星，每一位管理者都被要求有人才观念，有责任记录、支持、指导、激励与合理评价直接下属的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥和对优秀人才的举荐，是决定管理者升迁的重要因素。


    选才标准：

    五星筛选人才的标准是：“适合的就是好的。”要求五星的员工敬业、忠诚、责任、专业、勤俭，符合五星电器核心价值观要求及认同企业文化，认为应试者在过往工作行为中所表现出的能力和潜质，是比学历和资历更为重要的评价个人能力的标准。


    管理培养注重员工发展是公司人力资源管理的一大特色，五星不给员工提供终身受聘的承诺，但可以提供使员工“受聘用的能力”不断提升的承诺。这就

是企业为员工提供发展才能的工作机会和舞台，让员工不断学习新知识，掌握新技能，能够不断获取个人有保障的职业竞争力。在培养方面，五星电器尝试“订单式培养”，举办有100多人规模的“五星班”，通过定制的方式，培养出更适合于企业风格的人才。就读于“五星班”的学生，毕业后经过考核面试后即将可直接进入五星电器相关部门工作。


    国美篇

    量才而用、强调执行力

    特邀嘉宾：国美华东二区总经理赵飞

  
    人才观：

    国美认为，在人品优先的前提下，做到“量才而用”才是“人尽其才”。对每一个具体的岗位提出不同的要求，要求在岗员工能与岗位职责描述相符。选才标准除去学历等方面的基本要求外，国美录用人才强调执行力。国美认为，在标准化、专业化程度十分高的连锁行业，各级人才需要在统一化的管理环境下发挥自身才能，永远寻找卓越人才，最为看重的就是员工执行力如何，以此来保证企业运转、销售业绩等方面的实现。


    管理培养：

    国美对员工进行360度考评，全面衡量每一位员工的素质和能力，例如，在对中高层管理者的考察中，就会包括和人才管理相关的流失率、淘汰率以及培训率的考察。国美的人才来源以“内招”为主，中高层多为内部提拔，比例在70％～80％之间，因此，十分重视内部员工的培养，门店经理半年就要轮岗一次，并经常会将业务部门和职能部门的管理人员互调，交叉、换位培养。2001年，国美就已开启了“蓄水池工程”，招聘大批量的应届毕业生，从一线作起，经过3～5年，培养成为分布中高层，并实行跨区域锻炼。（挖）